本文目录一览

1，人事行政岗位的绩效考核怎么做怎么做指标

按照工作要点列举吧，日常答疑等不用算，招聘写发布的职位，简历数，面试的人，到岗人等等
这类部门的绩效考核本身不易量化，另一个没有专门的系统取数支撑，所以对他们的绩效考核可以定性考核为主。如：人工成本管控、薪酬发放及时......，办公室的公文处理及时准确、会议支撑保障等，达到一定标准得满分，出现一次差错等如何扣分.....。仅供参考

人事行政岗位的绩效考核怎么做怎么做指标

2，岗位考评中的岗位KPI是指什么

KPI（key performance indicator) 是指对组织关键绩效指标的考核，就是指对组织目标实现有明显增值作用的绩效指标,即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。

岗位考评中的岗位KPI是指什么

3，公司针对不同的岗位如何做绩效考核

你好，估计你的问题应该不是绩效考核本身的问题。应该是没有将绩效考核与薪酬模块结合起来，薪酬模块应用时切忌只升不降，应该保持岗位的流动性。流动性从哪里来？源头还是在绩效考核。另外，绩效考核规则至少使用半年以上再调整，频繁调整，原有的规则发挥不出它的效果。
公司针对不同的岗位，可以进行工资模式调整，根据不同的岗位进行工资构成调整，如销售可以是底薪+绩效。普通员工可以工资+绩效。绩效由个人申报达成情况，上级和人事进行核定。
缺货率、到货率：考核采购及时性和有效性。 商品积压率：考核采购的合理性。 采购成本同期比：考核竞争力贡献度。
你好朋友，公司针对不同的岗位，应该做相应的绩效考核评分

公司针对不同的岗位如何做绩效考核

4，岗位绩效薪酬设计的思路大致是怎样的

第一步：梳理工作岗位。分析不同岗位之间划分的合理性：工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系是否清晰、合理。工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。 第二步：进行岗位价值评估。选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价。对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。计分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。第三步：岗位分类与分级列等。首先，对岗位进行横向的职系分类；然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级；最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。第四步：设定薪酬水平。根据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水平，以保证公司薪酬的外部竞争性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重点岗位员工的流失。 第五步：确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等。 第六步：进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算；针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。 第七步：对薪酬定级与调整等做出规定。从制度上规定员工工资开始入级和今后岗位的调整规则。
任务占坑

5，工作绩效

工作绩效说明包括三个要素：目标、度量和估价。 　　 目标确立是一种改善工作绩效的有效策略。它可以使岗位责任更加明确，并为雇员们指明努力的方向。例如，休利特一帕卡德公司的总裁曾发表评论说：“公司的总体目标（涉及利润、顾客、利息因素、公司发展、人、管理班子以及公民个人的品德表现、权力和义务），为目标管理系统确定了这样一个基本的原则，它可以使每一个管理人员获得极大的自由，成为一个创业型、改革型的管理者。公司的基本宗旨、基本方向意识和价值观念是一种粘合剂，它可以把所有的人都吸引到一起。” 　　 然而，仅仅确立目标是不够的。管理班子还必须遵循规定的原则，对目标的实现情况进行度量。这是工作绩效标准起决定性作用的地方。因为这些标准详细地说明了“完全成功”的工作绩效所具有的含义。而类似于“使公司获得成功”这样的目标太不明确，不能使用。 　　 工作绩效定义的第三个方面是估价。有系统地对完成目标的进展程度进行估价，可以促使雇员们不断地住意提高工作绩效。如果管理班子花费大量的时间识别出可以估量的目标，而此后却没有对他们进行估价，那他们就是在自找麻烦。之所以这样说，是因为如果不对完成目标的工作绩效进行估价，那么，这些目标就不能够激励雇员们去改善自己的工作绩效，只能给关心管理班子在完成目标方面许下的诺言的那些雇员带来消极的影响。另一方面，模糊的、草率的工作绩效评价几乎是具有破坏性的。它反映了管理质量的低劣，同时也会产生关于个人工作绩效和组织工作绩效的错误信息。这种错误信息又会造成不能对工作绩效进行正确奖励的后果，这样，就会削弱整个奖励系统对雇员的刺激潜力。 将工作绩效划分为任务绩效与周边绩效两种。 　　1、任务绩效是指完成某一工作任务所表现出来的工作行为和所取得的工作结果，其主要表现在工作效率、工作数量与质量等方面。 　　2、周边绩效包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。
工作绩效是关于对雇员们寄予的种种期望以及旨在促使雇员们提高工作绩效的连续目标导向计划的一种具体描述。

6，财务岗位的绩效考核怎样评定

我觉得下面的回答好长，告诉你核心吧。1、标准流程， 即财务制度、标准、流程等，对于规范整个企业的财务有好处，对于经理级别以上的需要建，对于专员文员之类的 ，要按标准流程作业2、及时性， 财务岗位输出 ，要及时，一些数据，报表等 ， 要列出每个岗位要输出哪些成果，什么时候输出， 提前或延迟怎么加分或扣分3、准确性，这点能建台账记录最好，不能建的话，只有领导整体评估了。大概也就这样了，我们就这样考，效果还不错。
管理组主管绩效考核指标 序号 考核指标 权重% 数据提供 指标说明 1 资金及往来账项管理 25 部门经理 日常检查记录 2 固定资产及在建工程管理 10 部门经理 日常检查记录 3 会计核算质量及税务管理控制 20 部门经理 日常检查记录 4 内部管理及制度建设 15 部门经理 日常检查记录 5 费用控制及量化分析质量 20 部门经理 费用控制率 6 5s管理 10 部门经理 根据公司5s检查记录 银行会计绩效考核指标 序号 考核指标 权重% 数据提供 指标说明 1 帐务处理 质量 25 资金主管及管 理主管 根据凭证审核结果检查帐务处理差错次 数。 2 付款管理控制 30 管理组及本组主管 单据合法、及时性、准确性支票领用与核销台帐、催办发票及时、往来核对 3 银行帐务核对 20 资金主管 编制银行对帐单查明末达帐原因 4 资金日报质量 15 管理组主管 及时性（每日9点前）、准确性 5 服务态度 10 管理组及本组主管 客户及内部人员投诉 出纳（费用报销）绩效考核指标 序号 考核指标 权重% 数据提供 指标说明 1 业务处理质量 20 资金主管 单据审核及结转 2 现金管理制 度遵守情况 25 资金主管及管理 主管 随机检查财务制度遵守情况。 3 借款管理 20 资金主管 借款台帐的确认和催收 4 服务质量 15 资金主管 按有无被投诉考核 5 现金安全性 20 资金主管 现金保管存放库存无风险。 销售核算会计绩效考核指标 序号 考核指标 权重% 数据提供 指标说明 1 帐务处理质量 30 核算主管和管理主管 随机检查和客户投诉。 2 执行信用政策差错 30 部门副职 放账、折让、销售退回的管理 3 核对发货台帐差错调整 20 销售会计/管理组主管 日常审核记录（部门内部） 4 赊销客户往来帐项核对 20 销售会计/核算主管 对帐单确认(与客户核对） 成本核算会计绩效考核指标 序号 考核指标 权重% 数据提供 指标说明 1 帐务处理质量 40 管理组主管 及本组主管 科目、数量、金额、税务处理 2 成本管理质量 20 本组主管 费用归集分配、利润测算 3 库存管理质量 25 本组主管 盘点库存发现问题及时处理 4 成本报表及分析质量 15 本组主管 数字准确、分析升降的原因 材料会计绩效考核指标 序号 考核指标 权重% 数据提供 指标说明 1 帐务处理质量 40 本组主管 科目、数量、金额准确及时 2 材料领用审核 30 本组主管 领料审核 3 掌握材料帐实差异 15 管理组主管 盘点库存发现问题 4 合理库存控制与分析 15 管理组组长 检查库存量是否合理、是否存在长期不用物资（每半年核实一次）出具分析报告 票务会计绩效考核指标 序号 考核指标 权重% 数据提供 指标说明 1 发货台帐记录准确性 30 销售会计和营业厅主管 根据客户反馈、相关部门审核结果确认。 2 客户服务满意度 30 客户/销售部门绩效管理员 随机检查和客户投诉。 3 发货控制 30 客户/营业厅主管 控制资金，价格、合同控制 4 单据管理质量 10 销售会计/管理组主管 日常审核记录 结算员绩效考核指标（加评估标准） 序号 考核指标 权重% 数据提供 指标说明 1 单据管理质量 10 营业厅主管 单据审核、单据结转 2 收付款准确性 40 营业厅主管 无错收错付现象。 3 现金安全性 15 营业厅主管 现金保管、帐务日清 4 服务质量 20 营业厅主管 被投诉次数 5 现金发货控制 15 客户及营业厅主管 随机检查财务资料和财务信息管理情况。 内审会计绩效考核指标 序号 考核指标 权重% 数据提供 指标说明 1 帐务审核及时性 20 管理组主管 根据部门规定 2 审计质量 40 各岗位会计和职能部门 包括对分公司审计、按差错次数考核 3 审计结果整改、措施落实 20 管理组主管 对检查出的问题提出改进意见根据每月审计报告对特定人员进行培训、对错误进行整改 4 审计报告和分析 20 管理组主管 每月定期写出审计报告，做出准确的质量评价。
以下考核方法仅供参考：月度绩效考核：1、考核目的：A、 有效制订工作计划，推动工作目标的完成；B、 量化工作内容，使奖惩公正合理；C、 提倡创新，鼓励创新精神；D、 为月度奖金的奖罚提供依据；E、 为员工的降职及解聘提供依据。2、考核对象：公司全体员工。3、考核权限：A、 总裁由董事会考核。B、 副总裁、总裁助理由总裁审定。C、 部门/分公司第一负责人：通过建立生产调度工作任务考核制度进行考核。D、 各部门/分公司员工（非第一负责人）由部门/分公司第一负责人考核，主管领导审定。4、考核办法：月度考核内容为部门/分公司月度考核指标，个人工作计划完成情况、工作量化内容达标情况（第一负责人及以下级别）、工作量化表跟进情况（总裁助理及以上级别）、创新，分为对各部门、各分公司的考核，和对个人的考核。（1）、具体考核办法的制定。A、各部门提交本部门的部门绩效考核指标（关键项目，至少两项以上）和考核方案，经主管领导审核和总裁批准，制定出对各部门的考核办法。B、公司对各分公司的考核办法，经总裁办公会议批准后制定。C、各部门/分公司根据员工的岗位责任书的要求制定员工月度考核办法，考核办法包括工作量化指标（细分到每个岗位）、考核流程和奖罚办法。（2）部门及分公司考核内容与标准。A、 部门月度考核指标：a、公司各部门按照目标管理指标进行评分，具体指标及内容见《生产责任书》。b、部门第一负责人月度奖金根据《生产调度会考核制度》发放。B、 分公司月度考核指标：a、分公司月度考核指标见《生产责任书》。b、分公司第一负责人月度奖金根据《生产调度会考核制度》发放。C、 总裁助理以上人员的考核内容：a、 按照《工作跟进管理办法》的执行情况进行考核，未及时跟进或跟进不到位的，由总裁酌情进行评分扣罚。b、 按照工作计划及创新情况进行评分。以上具体见《月度工作计划与绩效考核表（总裁助理以上级别）》，及当期《工作计划跟进表》。c、该级别人员月度奖金根据各部门、各分公司生产调度会考核结果发放。D、 总裁助理级以下人员的考核内容：按照工作计划完成情况、未完成工作的执行情况、工作量化指标完成情况及创新情况进行评分，具体见《月度工作计划与绩效考核表（副总经理以下级别）（经理级别）》及《工作量化表》。（3）、考核时间与程序。A、部门考核：各部门按《生产调度会考核制度》考核。B、分公司考核：各分公司按《生产调度会考核制度》考核。C、员工考核：员工填写本人月度考核表格，并进行评分（当月28日前）→上级进行考核评分（当月29日前）→员工签名确认（当月30日前）→成绩汇总到行政人事部备案（次月1日前）→成绩汇报公司经营班子（次月2日前）。D、部门/分公司第一负责人以上人员考核由生产调度会考核小组负责。以上日期遇节假日顺延。（4）、结果处理：A、部门考核结果处理：考核结果直接影响部门月度奖金的发放，即：部门月度奖实发额=部门月度奖预提额×部门月度考核指标评分系数。B、分公司考核结果处理：考核结果直接影响分公司月度奖金的发放，即：分公司本月实发奖=分公司本月预提额×分公司本月月度考核指标评分系数。C、员工个人考核的结果处理（包括总裁助理以上人员）：a、考核结果以评分形式给出，各部门/分公司按评分分值由高到低排序，对应A（优秀）、B（良好）、C（普通）、D（合格）、E（不合格）五个等级，并对应地发放月度奖金（给予额外奖励或对月度奖进行扣罚），如下表：考核等级 处理结果 奖扣额度 比例A（优秀） 奖 月奖的10%≤奖金额≤月奖的20% ≤5%B（良好） 奖或不变 0≤奖金额≤月奖的10% ≤30%C（普通） 月奖不变 45%-55%D（合格） 扣 月奖的10%≤扣罚额≤月奖的30% 10%-15%E（不合格） 扣 月奖的30%≤扣罚额≤月奖的50% ≤5%注：（1）、考核结果应在各大部门范围内实行强制正态分布（比如若二级部门只有5人，则5%指标可定为0-1人，该部门可评可不评，但一级部门范围内则需遵照此比例执行）：（2）、具体奖扣按各部门/分公司的奖金分配方案进行，但各部门/分公司当月奖金总额不得超过该部门/该公司当月奖金可发额。b、连续三次考核不合格者，总经理助理以上级别（包括总经理助理级）人员降级察看，总经理助理以下级别人员调动岗位或作为自动离职处理。c、一年内累计五次考核不合格者，作为调动工作或自动离职处理。d、因月度考核产生的职位空缺，可以内部招聘竞争上岗的形式进行补充，具体规定见招聘管理制度。5、附则：A、逐级考核，得出被评估人的考核结果。B、上一级复核人对考核结果存有异议，可同考核人交换意见，也可将自己的意见反映在考核表上，考核结果以上级裁定为准，并将裁定结果同被评估人见面。C、被评估人同意评定结果后须签字承认，也可提出异议要求修改考评结果，考核人或复核人听取后可进行修正，也可说明理由不予改动，以考核结果为准并明示被评估人。

文章TAG：岗位  绩效  人事  人事行政  岗位绩效  
下一篇