业务流程重组，什么是业务流程重组

本文目录一览

1，什么是业务流程重组
2，如何进行业务流程重组
3，如何对企业进行业务流程重组
4，业务流程重组是对企业原有业务流程进行什么
5，业务流程再造是什么
6，业务流程重组的特性及应用

1，什么是业务流程重组

工作业务流程重新组合。原来的工作流程重新组合成新的流程

BPR

什么是业务流程重组

2，如何进行业务流程重组

关于这个方面的研究有很多。其实从根本上说，业务流程重组是一种独立的管理思想，它是企业为了适应市场的变化而进行的经营结构与经营方式的调整与变革，是“对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计”。业务流程重组关注的是企业的业务流程，因此一切的“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。在ERP项目中，BPR的实施方式总体而言可以分为两种，一种方法是根据成熟的ERP系统进行业务流程再造，即按照ERP系统各个功能模块的划分，将企业本身的业务流程进行相应的设计和配置；另一种方法是先设计好企业内部的业务流程，然后根据这些业务中的各职能部门，选择相应的系统模块，再进行无缝集成。对于前一种方法，它的优点在于可以吸收现有业务模式中的先进管理思想和管理理念。因为大型的ERP软件在市场中日渐成熟，各功能模块的运营模式和流程关系在很多企业中得到了实践的证明。但是它的缺点32313133353236313431303231363533e4b893e5b19e31333236393662在于，有的企业在实施的过程中可能需要进行较大的经营结构调整，从而容易对企业的正常运营造成很大的震荡，由此造成ERP项目失败的例子在国内的企业中也曾出现过。对于后一种方法，企业在上马ERP之前，先对企业的主要业务流程进行再思考与再设计，这样做的优点在于可以按照重组后的业务流程实施具有针对性、客户化的ERP（ERP Customization）项目。企业可以从某一家ERP供应商购买所有需要的系统模块，也可以在多个软件供应商中选择“单项最优软件”（best-of-breed applications）进行集成，这样既满足了自己所需，又可以实现各个系统模块的软件优化。但这一方法的缺点也很明显，主要是各个独立模块进行集成的难度大，时间长，伴随的风险也就随之上升，另外还会增加系统集成服务的费用。但随着单项最优软件的供应商合作意向的加强，他们可以改进各自的系统框架，以减少集成和实施的时间与成本。

如何进行业务流程重组

3，如何对企业进行业务流程重组

这个问题太大，我简单回答一下吧：企业进行业务流程重组，如果是想重新设计一套的话，就要召各有关人员一同制定，这样做出来的流程会有很强的实用性。如果是合并重组，就要让下面人拿出方案一同来研究决定，起码要花半年以上时间改善完善。最简单的方法就是找类似企业现成的流程进行改良再组，以适合自己的企业。

关于这个方面的研究有很多。其实从根本上说，业务流程重组是一种独立的管理思想，它是企业为了适应市场的变化而进行的经营结构与经营方式的调整与变革，是“对企业的业务流程（process）进行根本性（fundamental）地再思考和彻底性（radical）地再设计”。业务流程重组关注的是企业的业务流程，因此一切的“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。在erp项目中，bpr的实施方式总体而言可以分为两种，一种方法是根据成熟的erp系统进行业务流程再造，即按照erp系统各个功能模块的划分，将企业本身的业务流程进行相应的设计和配置；另一种方法是先设计好企业内部的业务流程，然后根据这些业务中的各职能部门，选择相应的系统模块，再进行无缝集成。对于前一种方法，它的优点在于可以吸收现有业务模式中的先进管理思想和管理理念。因为大型的erp软件在市场中日渐成熟，各功能模块的运营模式和流程关系在很多企业中得到了实践的证明。但是它的缺点在于，有的企业在实施的过程中可能需要进行较大的经营结构调整，从而容易对企业的正常运营造成很大的震荡，由此造成erp项目失败的例子在国内的企业中也曾出现过。对于后一种方法，企业在上马erp之前，先对企业的主要业务流程进行再思考与再设计，这样做的优点在于可以按照重组后的业务流程实施具有针对性、客户化的erp（erp customization）项目。企业可以从某一家erp供应商购买所有需要的系统模块，也可以在多个软件供应商中选择“单项最优软件”（best-of-breed applications）进行集成，这样既满足了自己所需，又可以实现各个系统模块的软件优化。但这一方法的缺点也很明显，主要是各个独立模块进行集成的难度大，时间长，伴随的风险也就随之上升，另外还会增加系统集成服务的费用。但随着单项最优软件的供应商合作意向的加强，他们可以改进各自的系统框架，以减少集成和实施的时间与成本。

如何对企业进行业务流程重组

4，业务流程重组是对企业原有业务流程进行什么

是对原有业务流程重新进行合格的识别，然后对其进行优化、改进、重新组合，对不需要的流程进行删除，增加之前未识别到的流程、

业务流程一、项目分析我们能够接受几乎以所有文件格式的项目。接收到项目／网页时，我们将审阅文本的内容、计算字数，并进行任何必要的预处理。让您提出要求，我们将在几小时内向您提供免费费用估算。对于大型项目，华联亚通翻译中心通常还会指定一名项目经理，负责项目实施与协调工作。二、遴选译员华联亚通翻译中心将从我们的庞大翻译队伍中物色在客户需要领域内具有专业知识背景、能够胜任翻译项目的译员。为您的项目提供最佳解决方案，我们对译员的技能与资质进行仔细分析与认定。我们译员擅长的领域涉及包括汽车、电子与电力、机床、建筑、国防工程等几乎所有技术领域以及新闻、旅游、商业、法律、管理等各个方面。三、翻译华联亚通翻译中心公司所进行的所有翻译均有熟谙本国语言的翻译界高手进行。我们的项目管理小组或项目经理将能保证项目均能按要求有序地进行。为了保持翻译质量和用词规范统一, 将建立统一的术语管理系统和符合特定行业和特定文化背景的术语表。四、编辑/ 二次校对翻译结束后，我们将提供二次校对服务。校对组将对译件进行文件字校和专业校对，并对其进行编辑。该过程将彻底消除拼写、打字和语法上的错误，同时保证用词贴切与一致性。五、排版/dtp 对常见的各种最新应用软件，华联亚通翻译中心均能应付自由。无论是彩色的小册子还是要求一页对一页的专门格式，简体还是繁体中文，我们均能按用户要求进行排版制作和进行一切印前处理。我们的人员精于用中文或外文进行桌面出版与编辑处理，使您无后顾之虑。六、质量分析翻译与排版之后，我们的项目管理小组或项目经理将透彻地审阅产品输出。我们要保证新翻译的文件／网址与原件相配。我们还可以与我们国外同行合作，对译件进行审校。七、交件我们可以通过ftp、电子邮件向客户提供译件，也可以以纸稿和磁盘或光盘形式交件；大型项目提供免费收件和送件服务。我们可以快速处理从1页信件至 200,000 个字的手册。翻译所需时间因文件的复杂性以及所涉及的格式而异。加急服务需付加急费。大多数30-40页(大约10000 字)的译件在加急情况下可以做到次日交件。

5，业务流程再造是什么

业务流程再造通常也被称为“公司再造”、“再造工程”。20世纪90年代以来，西方发达国家兴起了一场企业再造革命，被喻为“从毛毛虫变蝴蝶”的革命，也被认为是继全面质量管理运动后的第二次管理革命。　　一、功能　　1、有助于一定目标或任务的顺利完成　　业务流程的评判标准是：它的可取性决定于对企业某项任务或工作目标的完成是否有贡献，而且是直接的贡献和作用。　　2、有助于企业内部分工的细化　　3、有助于明确执行人的责任　　4、有助于时间的合理利用和效率的提高　　二、原则　　1、以流程为中心　　在一个以流程为中心的企业中，企业的基本组成单位是不同的流程，这样就使得企业的部门乃至流程本身都富有弹性，能够随着市场的变化而随时增减改变。　　2、坚持以人为本的团队管理　　3、顾客导向　　以顾客为导向意味着企业在判断流程时，要站在顾客的角度考虑问题，以顾客为中心。任何流程的设计和实施都必须以顾客标准为标准，以顾客为中心，这是业务流程再造的成功保证。　　三、实施步骤　　1、设定基本方向　　① 阐明流程再造的必要性，取得全体员工的支持。　　② 明确企业战略目标，将目标分解。　　③ 明确业务流程改造的出发点，让技术条件、理解顾客、企业目标等作为再造的真正出发点。　　④ 给出流程再造可行性分析。　　⑤ 了解流程再造的基本方法。　　2、现状分析　　① 由再造流程分析设计小组研究和分析企业现有流程的状态、工作组合的合理性如何，探讨未来环境技术等发生变化将对业务流程产生什么影响，给出关于业务流程改造的方向、目标、具体方案等相互关系的分析。　　② 企业外部环境分析。　　③ 改造的基本设想与目标。　　④ 改造成功的判别标准。　　3、确定再造方案流程再造方案的可行与否很大程度上决定了流程再造的成功与否。　　4、制定解决问题的计划。　　需要做好以下工作：　　① 挑选出近期应解决的问题。　　② 科学编制流程再造计划，明确流程再造的具体范围、时间和资源投入，预期效果等，制定解决此问题的计划。　　③ 成立一个工作小组负责实施。　　④ 责任、任务分解，分解的多少必须视专业化分工要求及技术上的可行性而定。　　5、实施再造流程方案。　　这一步骤的工作主要有：建立新机构和运行机制，努力使员工的工作水平及价值取向提高以适应变化中的新环境，还要做好新业务流程效果的跟踪评价与总结工作。　　6、继续改善的行动。即对改造的流程进行修正、改善等工作，以保证新流程全面达成改造的预定目标，使企业的核心竞争力有所增强，工作效率大大提高。这一步骤包括以下一些主要工作：检测流程运作状态；与预定改造目标比较分析；对不妥之处进行修正和改进。

业务流程再造即业务流程重组。业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）最早由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。

“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。

举例说明，你公司是卖手表的，我在你那买了10000元的手表，我现在还需要一个戒指，那你有什么办法让我能在你那买戒。这个回答不太准确，意思就是你公司发新产品，挖掘老顾客的最大潜力！

6，业务流程重组的特性及应用

1、强调顾客满意2、使用业绩改进的量度手段3、关注于更大范围的、根本的、全面的业务流程4、强调团队合作5、对企业的价值观进行改造6、高层管理者的推动7、在组织中降低决策的层级业务流程重组能够为企业创造优化的业务流程，提升企业的核心竞争力，在业务流程重组过程中的工作重点，就是要消除价值传递链中的非增值活动和调整核心增值活动。这里要遵循的原则如下。应该发现并消除非增值活动，如过量生产或过量供应、等待时间、运输、转移和移动、不增值或失控流程中的加工处理环节、库存与文档、缺陷、故障与返工、重复任务、信息格式重排或转移、调停、检验、监视和控制等。在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化，如程序和流程、沟通流程、技术分析流程和问题区域设置流程等。经过化简的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要。如为实现面向订单的单点接触的全程服务，由一位员工独立承担一系列任务的工作任务整合；为了高效优质地满足顾客需要，组建单个成员无法承担的系列任务的团队；整合顾客和供应商的资源等。在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发展信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化。通常，重组之后的业务流程将呈现以下特点：组织扁平化，决策权下放或外移；审核与控制明显减少；取消装配线式的工作环节；同步工作代替了顺序工作方式；通才或专案员主导型的工作方式；管理者的工作职责转变为指导、帮助和支持。在企业内部业务流程重组过程中，主要存在以下几种基本的流程改进原理：1.消除浪费；2.减少浪费；3.简化流程；4.需要时可能组合流程步骤；5.设计具有可选路径的流程；6.并行思考；7.在数据源收集数据；8.应用信息技术改进流程；9.让用户参与流程重组。其中较为重要的就是“简化流程”。遵循的方法是：1、围绕结果而不是工序进行组织2、注重整体流程最优的系统思想3、将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去4、将各地分散的资源视为一体5、将并行工作联系起来，而不是仅仅联系它们的产出6、使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序在实际操作过程中还要注意以下几点：1、建立扁平化组织2、新流程应用之前应该做可行性实验3、再造必须估计受影响人们的个人需求，设计变革方案必须邀请当事人参与4、再造应该在12个月内初见成效业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有：1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。2、增加运营能力所需的战略。3、重新评估战略选择的需要：进人新市场或重新定位产品与服务。4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。5、企业的战略目标似乎无法实现。6、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。 “再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。1994年的早期，由CSCIndex公司（战略管理咨询公司）对北美和欧洲6000家大公司进行了621家抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家的69%、欧洲124家的75%已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。AmericanExpress（美国信用卡公司）通过再造，每年减少费用超过10亿美元。德州仪器公司的半导体部门，通过再造，对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多，改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使企业达到了前所未有的收入。在企业再造取得成功同时，另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高失败率的原因。大家认为，企业再造理论在实施中易出现的问题在于：①流程再造未考虑企业的总体经营战略思想。②忽略作业流程之间的联结作用。③未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。总体来说，企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。有些管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”（ManageThroughProcess）即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。可以说，“MTP”是再造工程的扩展和深化，它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥，综合协调。因此，作为一个新的管理理论和方法，企业再造仍在继续发展。案例从99年开始，海尔开始进行流程再造，实施了“并行工程”，使海尔“美高美”彩电在产品设计上打了一个漂亮的速度战。按原有的开发程序，产品从设计到整体投放市场需要6个月；按国际最快的产品开发程序，需要3个月，而海尔“美高美”彩电仅用了2个月。

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