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1，企业的主要风险来自于什么

企业的主要风险来自于经营风险企业风险又称经营风险，国资委发布的《中央企业全面风险管理指引》(以下简称《指引》)对企业风险的定义是：“未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。” 企业风险按其内容不同可分为战略风险、财务风险、商业风险、营运风险等。

企业的主要风险来自于什么

2，企业的风险有哪些

一般而言，企业的风险是无时无处不在的，比较大的风险有：成本控制风险，产品研发风险，战略定位风险，人力资源和员工发展风险等等！
能够想到的风险包括：财务风险、产品质量风险、职工安全风险、违法经营风险、市场风险、用人风险、合同风险、发展战略风险等。

企业的风险有哪些

3，经营风险和财务风险是什么为什么是很重要的个体风险

经营风险是指公司的决策人员和管理人员在经营管理中出现失误而导致公司盈利水平变化从而产生投资者预期收益下降的风险或由于汇率的变动而导致未来收益下降和成本增加。 参考资料：http://baike.baidu.com/view/160560.htm财务风险是指公司财务结构不合理、融资不当使公司可能丧失偿债能力而导致投资者预期收益下降的风险。财务风险是企业在财务管理过程中必须面对的一个现实问题，财务风险是客观存在的，企业管理者对财务风险只有采取有效措施来降低风险，而不可能完全消除风险。参考资料：http://baike.baidu.com/view/84189.htm
经营风险是指公司的决策人员和管理人员在经营管理中出现失误而导致公司盈利水平变化从而产生投资者预期收益下降的风险或由于汇率的变动而导致未来收益下降和成本增加。财务风险是指全部资本中债务资本比率的变化带来的风险。当债务资本比率较高时，投资者将负担较多的债务成本，并经受较多的负债作用所引起的收益变动的冲击。从而加大财务风险；经营风险与财务风险导致企业成本增加，收益减少，当然重要

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4，企业风险识别方法有哪些

风险识别的七种方法包括生产流程分析法、资产财务状况分析法、风险专家调查列举法、分解分析法、失误树分析法、环境分析、保险调查法。
风险的识别是风险管理的首要环节。只有在全面了解各种风险的基础上，才能够预测危险可能造成的危害，从而选择处理风险的有效手段。风险识别方法很多，常见的方法有：1.1◆生产流程分析法生产流程分析法是对企业整个生产经营过程进行全面分析，对其中各个环节逐项分析可能遭遇的风险，找出各种潜在的风险因素。生产流程分析法可分为风险列举法和流程图法。1.风险列举法指风险管理部门根据本企业的生产流程，列举出各个生产环节的所有风险。2.流程图法指企业风险管理部门将整个企业生产过程一切环节系统化、顺序化，制成流程图，从而便于发现企业面临的风险。1.2◆财务表格分析法财务表格分析法是通过对企业的资产负债表、损益表、营业报告书及其他有关资料进行分析，从而识别和发现企业现有的财产、责任等面临的风险。1.3保险调查法采用保险调查法进行风险识别可以利用两种形式：通过保险险种一览表，企业可以根据保险公司或者专门保险刊物的保险险种一览表，选择适合本企业需要的险种。这种方法仅仅对可保风险进行识别，对不可保风险则无能为力。委托保险人或者保险咨询服务机构对本企业的风险管理进行调查设计，找出各种财产和责任存在的风险。

5，如何降低企业经营风险

一、什么是企业经营风险 企业经营风险是指企业在经营管理过程中可能发生的危险。企业经营风险通常主要包括以下五种： 1,政策风险：是指国家政策的变化对行业、产品的影响（宏观经济调控及产业政策导向） 2,市场风险：是指本企业产品在市场上是否适销对路，有无市场竞争力（技术、质量、服务、销售渠道及方式等） 3 ,财务风险：是指企业因经营管理不善，造成资金周转困难、甚至破产倒闭（资本结构、资产负债率、应收应付款及现金流问题等） 4,法律风险：是因签定合同不慎，陷入合同陷阱，造成企业严重经济损失（违约、欺诈、知识产权侵害） 5,团队风险：是指核心团队问题及员工冲突、流失和知识管理等。 建议：在企业经营过程中，牢固树立风险意识，切实采取防范措施，最大限度地防止经营风险。 二、如何控制企业经营风险 1，建立健全企业各项规章制度，尤其重要的是建立合同管理制度、财务管理制度和知识产权保护制度 2，加强客户的信用管理。主要是建立客户档案，了解客户的资信情况。 3，认真签定、审查企业对外签订的各类合同，加强对合同履行过程中的控制和监督。 三、回避企业经营风险的基本方法 企业经营是有风险的，但风险与机会是并存的。风险越大，可能机会越多，正因为如此，许多的领导明知山有虎，偏向虎山行。 一个好的理智领导不应该回避风险，但应当在经营活动中做到尽可能降低风险和积极预防风险。 1、学会分析风险 在市场经济中，在经营活动中可以说处处有风险，投资有风险，筹资有风险，经营也有风险，作为企业经营者对每一经营环节都要学会分析风险，做什么都不能满打满算，都要留有余地。对可能出现的风险有明确的认识，对各种可能出现的风险都应有克服的预案。 2、善于评估风险 要通过分析预测风险可能会带来的负面影响。 例如，投资一旦失误，可能造成多大损失？筹资款万一到期无法挽回，可能造成多大经济损失？货款一旦无法收回以及库存积压，对流动资本周转将产生多少影响？资金周转（现金流）出现不良循环对正常的经营活动可能造成危害和预期后果等。 3、积极预防风险 风险的防范，要采取积极对策，例如，对投资方案进行客观评估、对市场进行周到细致的调查、制定合理的管理制度，确保流动资本的良性循环、掌握科学的决策程序和方法。 一旦某个环节出现了问题，就要从整个系统着眼。采取补救措施，限制负面影响的扩散。 4、规避和转嫁风险 风险是不可避免的，风险也是可以转嫁的。 例如：财产投保，是转嫁投资意外事故风险；赊购商品是转嫁筹资风险，以租赁代替购买设备是转嫁投资风险。 只要适用恰当，确实可使本公司风险降低到最低限度。

6，新建企业在企业告诉发展的阶段最大的经营风险往往来自哪个方面 搜

有人说任何企业都是一个有机体,我认为这个比喻不怎么恰当,因为但凡是有机体都难以摆脱生老病死的宿命,而企业不同,企业从诞生的那一刻开始就拥有永生不灭的潜质。然而,如何开发这样的潜质,使企业能真正实现“千秋万代”,这是无数理论家和实践者许多年来共同思索但仍然没有结论的课题。本文将借用时下流行的生命周期理论,就此课题谈一些浅见。企业生命周期是指企业从出生开始,到成长、成熟、衰退甚至死亡的过程。企业在运转过程中,如果系统内各要素之间、各子系统之间以及企业与外部环境之间的协调关系发生障碍,从而导致企业系统对环境的适应能力和自身获利能力减弱或丧失,企业将面临较大的经营风险、财务风险,甚至产生病态和衰亡。因而,企业环境和条件因素对企业的生存和发展至关重要。对于处于生命周期的不同阶段企业,面临不同的环境和条件,要求实施与企业成长特征相适应的不同管理行为,这样才能确保管理的有效性和发展的持续性。通常,企业处于生命周期的不同阶段,由于规模和资源配置状态的不同,其自然状态下的管理特点也是不同的。比如,对于大多数刚刚创立的企业,都处于家庭作坊式的投资管理与市场运作水平上,基本上这类企业在内部管理与市场竞争模式等方面,均具有人情...有人说任何企业都是一个有机体,我认为这个比喻不怎么恰当,因为但凡是有机体都难以摆脱生老病死的宿命,而企业不同,企业从诞生的那一刻开始就拥有永生不灭的潜质。然而,如何开发这样的潜质,使企业能真正实现“千秋万代”,这是无数理论家和实践者许多年来共同思索但仍然没有结论的课题。本文将借用时下流行的生命周期理论,就此课题谈一些浅见。企业生命周期是指企业从出生开始,到成长、成熟、衰退甚至死亡的过程。企业在运转过程中,如果系统内各要素之间、各子系统之间以及企业与外部环境之间的协调关系发生障碍,从而导致企业系统对环境的适应能力和自身获利能力减弱或丧失,企业将面临较大的经营风险、财务风险,甚至产生病态和衰亡。因而,企业环境和条件因素对企业的生存和发展至关重要。对于处于生命周期的不同阶段企业,面临不同的环境和条件,要求实施与企业成长特征相适应的不同管理行为,这样才能确保管理的有效性和发展的持续性。通常,企业处于生命周期的不同阶段,由于规模和资源配置状态的不同,其自然状态下的管理特点也是不同的。比如,对于大多数刚刚创立的企业,都处于家庭作坊式的投资管理与市场运作水平上,基本上这类企业在内部管理与市场竞争模式等方面,均具有人情化组织结构与人际关系营销特色。由于其规模较小且资产配置较单一,所以管理一般呈现随意性,这在根本上是符合资源最优配置的规律的,因为在草创初期,企业还没有必要在管理上花费太多的成本,他们应该把更多的精力主要集中在财务管理、生产管理、营销管理方面。在财务上重点为融资业务资金;在生产上主要是生产设备、生产工艺的调试、生产过程的控制、各种标准的制定;在营销上主要是如何市场定位,做好市场开发。对于处在这一生命进程阶段的企业,由于各种生产要素及契约关系简单,高度集权、粗放型的管理制度,方法是比较有效的。这也是好多民营企业起步快、发展势头好的主要原因之一。然而,随着企业的进一步发展壮大,企业在有形资产稳步增长的同时,包括品牌、技术、商誉等无形资产开始逐步在总资产中占有较大比例时,企业便开始进入成长期。对于这些企业而言,随意的管理可能会带来灭顶之灾,使企业提前进入衰退期甚至夭折。因此,企业不得不向规范化和信息化管理发展。刚刚进入成长期的企业通常都已建立大部分的规章制度,但是缺乏系统性、科学性。工作职责和程序类制度比较缺乏,规章制度中的大部分为纪律性要求,员工对制度执行的自觉性不足。这个阶段的企业人才流动率很大,优秀人才更不愿长期服务。员工工作效率较低,客户满意度不高,企业总体竞争力较弱。而在成长期的后期,企业内各个领域都已建立系统化、规范化现代企业制度,战略目标明确,组织架构合理,工作流程清晰,分工职责明了,同时,信息化运用广泛,效果显著。这类企业员工工作主动性、积极性处于较高层次,拥有较为齐全的优秀人才,客户和员工满意度较高,竞争力较强,年度销售额一般为正增长。处在成长期的企业,财务管理、生产管理和营销管理仍然是企业管理的重点,但是与出生期相比又各有侧重,比如,财务管理上除了融资成本管理的重要性渐渐凸显,生产管理上主要是生产的规范化、批量化、规模化,而营销管理上则更多的关注品牌和开拓新市场的问题。当企业进入成熟期时,企业资产达到一定规模后保持相对稳定,各种无形资产在资产配置中占有相当的份额,其数值也趋于稳定,资产结构趋于科学合理。经过初生期、成长期的发展历程,企业也积累了比较丰富的管理经验,并且独特的企业文化这时也初露端倪。但同时,成熟期的企业往往表现出组织机构臃肿、组织结构庞大复杂等特点,这时的企业管理往往集中在营销方面,其内容重点主要是保证比较稳定的市场份额。衰退期的到来使企业感到了未来发展的危机,企业在经营战略、市场营销、生产运作、财务成本、人力资源等方面都可能出现了问题,使得企业在管理的各方面开始进行全面重新审视。以上是对企业生命周期以及各阶段管理特点的一个简要概述,虽然不是精确的描述,但是也基本上涵盖了普遍的规律。值得强调的是,正如我们前面说的,并不是所有的企业都能走完上述生命周期描述的全过程。事实上,绝大多数企业并没有经历成长期或成熟期就直接进入衰退期,原因在于企业在经营过程中未能及时地对环境和企业自身发展所产生的变化作出反应,没有能按照企业发展的需要及时调整战略和管理的策略,以至于企业病入膏肓、积重难返。那么,我们下面就来谈一谈针对不同的发展阶段,企业应该采取哪些应变策略。对于处于草创阶段的企业,由于规模、资金、人力资源等各方面的约束,精准的目标市场定位既是发展的客观要求也是企业的成功之匙。这个阶段的产品定位应发挥其小企业灵活的特点,根据市场变化适时地进行调整,产品间关联性应相对集中。因此,严密的市场调查是企业创业初期必须花大力气来做的事情,通过市场调查,企业可以细分市场,找出那些有一定成长空间但是目前还没有具有统治力的竞争者的市场作为突破口,在这个互联网高速发展、信息满天飞的时代,这一点对于创业者来说尤为重要。选对了市场,那么企业进一步的发展主要取决于企业的追求。如果追求的是用进步的方法解决社会广大受众实际问题,企业就具有了做大的又一个前提,因为企业追求会体现在产品定价、分销渠道、售后服务、公司治理等各个方面。实践证明企业的产品和服务从长远角度来讲对社会进步有意义、对受众有正面价值,那么企业才会受到社会的认可,获得继续发展的权利。谷歌、携程,刚开始创业的时候都是好几年专注在一个领域,关注细节,把提升产品服务质量水平的新技术应用到用户体验上,并逐步做到这个行业的顶尖,随之他们的企业也成为这个行业内最顶尖的企业。在成长阶段对于企业来讲是尤为重要的一个时期,在这个阶段,企业将完成由作坊到公司的转变。在经历了初创阶段,企业的产品思路渐渐清晰,在继续挖掘和深入开发现有产品的同时,适度的扩大产品组合,确保产品市场份额的稳定增加。企业的价格策略还是以维持价格稳定为主要目标,在不断完善整体产品的基础上,再逐步提高产品价格。在分销策略上,以经济合理性和时间性为主要原则选择分销渠道,适当增加中间商,加宽、加深分销渠道。同时根据产品特点,结合产品策略、价格策略和分销策略形成一定的促销组合。进入成长期后,企业必须认真研究经营战略、组织制度更新等“隐性生产要素”问题,确保一定资金的投入。这时一定的管理成本的投入,将会给企业带来丰厚的经营绩效,避免巨大的机会成本,否则企业极有可能偏离健康成长轨道。另外值得注意的是,在公司治理方面成长型企业关键问题在于如何保持企业活力。如何避免企业老化,历来有制度与人的因素问题。有一种典型的作法是通过更换领导者让企业重整旗鼓。麦迪思认为,换个骑手并不能把一头驴子变成赛马。只有在企业生命周期的成长阶段,而且前提条件是所骑的马是赛马的情况下,这种换骑手的方法才有效。在企业老化阶段,只有企业改革了制度,把时间不是花在驴子比赛而是用在使驴子变成赛马时,更换新的领导才有帮助。因此,在这个阶段的企业,当管理出现问题的时候,首先应该审视的是制度而后才是管理者。

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