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1，企业业务流程再造的含义

企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。要实现成功再造的关键点如下：（1）再造的时机：企业经营管理水平上台阶。（2）再造的核心：将纵向一体化结构转变为平行的网络流程结构。（3）再造的目标：以顾客满意度最大化为目标。（4）再造的动力：发挥每一个员工的积极性和主动性。（5）再造的保证：领导全力推进、企业文化渗透。企业再造适用于物流企业的业务流程再造（BPR），但是不能使用于任何企业。企业再造的失败率很高，一项调查表明有约75％的企业再造活动是不成功的。这说明，企业再造理论在具体应用过程中还需要若干关键因素的支持和配合。如果处理不好，变革就会遇到很大的困难，甚至失败。企业再造成功的关键因素包括：1.人的因素。参加企业再造工程的人有五类：领导者、流程负责人、再造小组、指导委员会、再造总监。 2.技术的因素。信息技术的充分应用是企业再造的前提。 3.文化的因素。企业文化的再造成功的保证。

企业业务流程再造的含义

2，什么事业务流程再造

关于流程process迈克尔哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。不同的定义强调了不同的要点，归结起来，“流程”的定义包括了这样六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。流程优化与重组的主要原则在流程优化与重组中，会面对种种不同的流程，有没有一些共性的思想原则可以遵循呢？有的！归纳起来，主要有如下9原则：1、组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。2、让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。3、将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。4、将各地分散的资源视为一体。5、将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。6、使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。7、流程多样化。8、单点接触顾客。9、从信息来源地一次性的获取信息。流程管理规范，优化，再造。流程管理为IT作用的发挥明确了方向，给出了IT作用发挥的准确的作用点。流程重组的25种方法和72种技术和102种工具。流程的规划、流程的切换、流程的评估。整个过程的生命周期，分为六个阶段（Stage1-6），即构思设想、项目启动、分析诊断、流程设计、流程重建和监测评估，并在此基础上，将阶段细分为多个活动。

什么事业务流程再造

3，业务流程再造有哪些特点

流程再造的最大特点是在客观存在的原有流程基础上进行的突破、创新乃至变革，而不只是简单的改良、增强或调整，通过持续的流程优化和改造，在提高工作效率、使整体工作长效流转，通过协调好各方面的资源、建立合理有效的流程绩效测评机制。保证工作目标或工作目的的实现，在成本、质量、交期、客户满意方面均比改造前，获得不仅是量的变化，更重要的是质的明显提升，再造流程能随市场竞争、客户、内外部变化进行可持续发展。流程再造这一理论是本世纪90年代初具雏形并首次提出，但流程再造理论所包含的概念和观念并非都是新的，它是在许多前人的管理思想和技术方法的基础上发展起来的，是管理思想和信息技术发展的综合产物。这些理论基础包括：流程管理思想、组织和人的管理思想、信息技术对组织的影响等。流程再造以企业流程为“平台”，把这些管理思想的最新研究成果集成起来，从而形成BPR的特色。
业务流程再造由美国的michael hammer 和jame champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。 基本观念：流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。 理论框架：当前迫切需要建立企业流程再造的理论框架，研究企业流程再造的实施策略，包括开发流程分析模型及规范化程序，构造企业流程再造组织体系与管理结构等，这是指导企业流程再造项目成功实施的基础，也是理论走向成熟的需要。 再造意义：现代商业社会的发展日新月异，市场信息瞬息万变，顾客需求日益增高，市场竞争异常激烈。在这样的市场背景下，业务流程再造的思想应运而生，并迅速成为席卷全球的一种重要的管理学理论和实践方法。它主要是强调对企业现有的核心业务流程进行颠覆性的再思考和设计，从而使得企业的资源得以实现以流程为中心进行再次整合，最终达到提高企业的运营效率和经营业绩的目的。

业务流程再造有哪些特点

4，如何进行业务流程重组

关于这个方面的研究有很多。其实从根本上说，业务流程重组是一种独立的管理思想，它是企业为了适应市场的变化而进行的经营结构与经营方式的调整与变革，是“对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计”。业务流程重组关注的是企业的业务流程，因此一切的“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。在ERP项目中，BPR的实施方式总体而言可以分为两种，一种方法是根据成熟的ERP系统进行业务流程再造，即按照ERP系统各个功能模块的划分，将企业本身的业务流程进行相应的设计和配置；另一种方法是先设计好企业内部的业务流程，然后根据这些业务中的各职能部门，选择相应的系统模块，再进行无缝集成。对于前一种方法，它的优点在于可以吸收现有业务模式中的先进管理思想和管理理念。因为大型的ERP软件在市场中日渐成熟，各功能模块的运营模式和流程关系在很多企业中得到了实践的证明。但是它的缺点32313133353236313431303231363533e4b893e5b19e31333236393662在于，有的企业在实施的过程中可能需要进行较大的经营结构调整，从而容易对企业的正常运营造成很大的震荡，由此造成ERP项目失败的例子在国内的企业中也曾出现过。对于后一种方法，企业在上马ERP之前，先对企业的主要业务流程进行再思考与再设计，这样做的优点在于可以按照重组后的业务流程实施具有针对性、客户化的ERP（ERP Customization）项目。企业可以从某一家ERP供应商购买所有需要的系统模块，也可以在多个软件供应商中选择“单项最优软件”（best-of-breed applications）进行集成，这样既满足了自己所需，又可以实现各个系统模块的软件优化。但这一方法的缺点也很明显，主要是各个独立模块进行集成的难度大，时间长，伴随的风险也就随之上升，另外还会增加系统集成服务的费用。但随着单项最优软件的供应商合作意向的加强，他们可以改进各自的系统框架，以减少集成和实施的时间与成本。

5，企业业务流程是如何再造

企业流程“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。 1．对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。 根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题： ①功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。 ②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。 ③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。 2．设计新的流程改进方案，并进行评估。 为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑： ①将现在的数项业务或工作组合，合并为一； ②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行； ③给予职工参与决策的权力； ④为同一种工作流程设置若干种进行方式； ⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行； ⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作； ⑦设置项目负责人（Casemaneger）。 对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。 3．制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。 企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。 4．组织实施与持续改善。实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。 企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。

6，业务流程再造是什么

业务流程再造通常也被称为“公司再造”、“再造工程”。20世纪90年代以来，西方发达国家兴起了一场企业再造革命，被喻为“从毛毛虫变蝴蝶”的革命，也被认为是继全面质量管理运动后的第二次管理革命。　　一、功能　　1、有助于一定目标或任务的顺利完成 　　业务流程的评判标准是：它的可取性决定于对企业某项任务或工作目标的完成是否有贡献，而且是直接的贡献和作用。　　2、有助于企业内部分工的细化　　3、有助于明确执行人的责任　　4、有助于时间的合理利用和效率的提高　　二、原则　　1、以流程为中心 　　在一个以流程为中心的企业中，企业的基本组成单位是不同的流程，这样就使得企业的部门乃至流程本身都富有弹性，能够随着市场的变化而随时增减改变。　　2、坚持以人为本的团队管理　　3、顾客导向 　　以顾客为导向意味着企业在判断流程时，要站在顾客的角度考虑问题，以顾客为中心。任何流程的设计和实施都必须以顾客标准为标准，以顾客为中心，这是业务流程再造的成功保证。　　三、实施步骤　　1、设定基本方向　　① 阐明流程再造的必要性，取得全体员工的支持。　　② 明确企业战略目标，将目标分解。　　③ 明确业务流程改造的出发点，让技术条件、理解顾客、企业目标等作为再造的真正出发点。　　④ 给出流程再造可行性分析。　　⑤ 了解流程再造的基本方法。　　2、现状分析　　① 由再造流程分析设计小组研究和分析企业现有流程的状态、工作组合的合理性如何，探讨未来环境技术等发生变化将对业务流程产生什么影响，给出关于业务流程改造的方向、目标、具体方案等相互关系的分析。　　② 企业外部环境分析。　　③ 改造的基本设想与目标。　　④ 改造成功的判别标准。　　3、确定再造方案 流程再造方案的可行与否很大程度上决定了流程再造的成功与否。　　4、制定解决问题的计划。　　需要做好以下工作：　　① 挑选出近期应解决的问题。　　② 科学编制流程再造计划，明确流程再造的具体范围、时间和资源投入，预期效果等，制定解决此问题的计划。　　③ 成立一个工作小组负责实施。　　④ 责任、任务分解，分解的多少必须视专业化分工要求及技术上的可行性而定。　　5、实施再造流程方案。　　 这一步骤的工作主要有：建立新机构和运行机制，努力使员工的工作水平及价值取向提高以适应变化中的新环境，还要做好新业务流程效果的跟踪评价与总结工作。　　6、继续改善的行动。即对改造的流程进行修正、改善等工作，以保证新流程全面达成改造的预定目标，使企业的核心竞争力有所增强，工作效率大大提高。这一步骤包括以下一些主要工作：检测流程运作状态；与预定改造目标比较分析；对不妥之处进行修正和改进。
业务流程再造 即 业务流程重组 。业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）最早由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。
“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。
举例说明，你公司是卖手表的，我在你那买了10000元的手表，我现在还需要一个戒指，那你有什么办法让我能在你那买戒。这个回答不太准确，意思就是你公司发新产品，挖掘老顾客的最大潜力！

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