决策失误，决策失误该怎么翻译

本文目录一览

1，决策失误该怎么翻译
2，决策长期失误的原因
3，造成决策失误的主要问题和原因是什么
4，从管理学角度分析为什么说决策失误是重大失误
5，企业主要负责人决策失误怎么处理
6，企业决策失误原因

1，决策失误该怎么翻译

Decision-making errors

决策失误该怎么翻译

2，决策长期失误的原因

一般说是眼光问题，深了说是境界不够高。不过你这个问题也不全面落实

决策长期失误的原因

3，造成决策失误的主要问题和原因是什么

一是本人相关知识和领导驾驭能力欠缺；二是下属提供的依据（如数据、材料）不真实或不完整；三是对该事项应起重视程度不够；四是事项的不可预见因素导致（如天灾人祸）。

造成决策失误的主要问题和原因是什么

4，从管理学角度分析为什么说决策失误是重大失误

决策是一个企业每时每刻都在做的事情，关系到企业的方方面面。1、企业管理从流程上来分，分为计划、控制、组织、协调，每一个流程如果要进行就必须需要决策，此时如果决策失误，则所有流程都会出错，自然是重大失误。2、企业管理从职能上说，分为财务、营销、人力、生产、运营等等，此时的每一个职能都涉及决策，如果决策失误，则会造成各个职能无法发挥其作用，自然是重大失误。

目前在企业“计划与组织”上最著名的事物案例应该属“健力宝”了。曾经的500强、中国饮料的龙头老大哥就这样葬送在这2名“优秀”的ceo手里，现在看来这2位高人的“计划与组织”方针真是太“高明”了！让人不敢相信这样的故事居然在500强中出现了，而且低级到这种地步。现在看来真是让人心痛啊！（关于“健力宝案例的”详细内容在百度都看搜到在这我就不多说了）。顶下！可以看出楼上这位朋友是一个比较注重实干的人，我本人非常钦佩这累仁兄！但请阁下正确的理解“案例的逻辑理论”对我们的启发与帮助，你说的没错，我们遇到的事情问题不可能与案例100%一样，但是我们可以从以前的案例中得到宝贵的经验与启发，换句话说：老师只教了5+4=9那老师没教4+5=？还要去问老师4+5=多少吗？这就是我们生活中非常简单的案例了！

阿基米德说过:“给我一个支点,我可以撬动整个地球”。现在把它应用到管理学上,管理者就是阿基米德,而支点就是他的决策,支点正确了,目的就达到了,要是找不到支点,或者盲目决策,就不能达到目的. 但是管理学上的决策更为实际,只要上面的决策是错误的,就会导致整个计划中甚至计划外的人力\物力和财力造成损失.

5，企业主要负责人决策失误怎么处理

企业主要负责人决策失误的处理方法可参考本企业的企业管理责任制度执行即可。到公司管理制度里找，各个职位的责任制度都有，里面处理方法都很全面。

导致企业决策制定发生失误的五个因素　　没有哪个企业的领导人，会希望自己制定的决策发生失误。但最终决策的制定是否发生失误，可不取决于决策制定人的主观愿望，而是取决于是否找到并消除了导致决策制定发生失误的因素。没有人希望决策制定失误，远不等于决策的制定就不失误。决策的制定是否会发生失误，并不是由决策制定人的主观愿望决定的，而是在企业决策的制定过程中有五个导致决策失误的因素在不断起作用。如果不消除或扼制住这五个因素的作用，企业决策的制定就不可避免地会发生失误，至少会造成决策的低质量。这五个因素是：　　其一，赖以决策的信息缺乏。　　制定决策就是谋求一种优化选择，即根据所掌握的信息对自己的活动目标和方式进行选择，以使自己的活动，能最大限度地达成自己所寻求的目标。但是，如果决策信息不充分，也就无法进行这种优化选择，或者所作的优化选择根本不优。这或者是因为重要的约束条件信息没有掌握住，致使其约束作用在制定决策时，被遗漏，从而最终因为被遗漏的约束条件的限制而导致决策制定的最终结果与决策所寻求的目标发生偏差，甚至背离。这或者是因为还有重要的、有助于所寻求的价值目标实现的资源和环境条件被遗漏，使这种资源和环境条件所构成的机遇没有抓住。　　之所以会导致这种赖以决策的信息缺乏，其原因有二：　　1. 或者是因为在信息收集上所能作的投入存在限制，没有投入充分的人、财、物，用以收集所必须的信息，使决策制定人不得不在信息不充分的情况下，仅仅根据自己的臆断进行选择。　　2. 或者是因为决策制定人的知识结构限制，不知道该收集哪些信息，以及如何收集，甚至是淹没在信息的海洋中，没有能力从铺天盖地的信息中捕捉对决策优化选择有用的信息。　　无论是哪种情况导致的决策信息不充分，其结果都是一样，或者直接是决策失误，或者是决策质量低下。　　其二，决策制定人的情绪波动。　　情绪是人的心理对外部世界的特定事件和变化的一种不自主的反应，具体表现为喜、怒、哀、乐、忧、惧六种心理状态，以及由相应心理状态反应出现的身体状态。人在这六种不同的心理状态下，对所面对的问题，会因为心理状态本身的不同特点而做出完全不同的选择。　　1. 喜是一种自我价值实现后的心理状态，是其所求获得满足之后带来的一种惬意。这种心理状态会让人过于自信，从而对未来做出过于美好的预期，当然也会使他热情高涨，形成一种舍我其谁的使命感，以及雄心勃勃、勇往直前的积极心态，。　　2. 怒是一种自我价值受到贬损的心理状态，是他的价值、尊严、地位和个性，遭到他人否定，使他在其所存在的社会群体中失去了应有的价值、尊严、地位，从而让人感到高度紧张。这种心理状态会让人产生一种冲动，或者付出超常的努力，用最终的成就证实自己的价值、尊严和地位；或者向他人发起攻击，强迫他人收回所做出的否定性评价。但其行为都会表现为一种不撞南墙不回头的执着和卤莽。　　3. 哀是一种自我价值被否定后的心理状态，是其所求完全成了不可能，使自己所憧憬的美好愿望，彻底化作了泡影，从而让人感到无助、渺小、悲观失望和心灰意冷。这种心理状态会让人对未来做出过于灰暗和保守的预期，并沉沦悲观，甚至失去生命的力量和活下去的勇气。　　4. 乐是一种生理需求和肌肤之利获得满足之后的心理状态。它使人感到一种放松和舒畅。这种心理状态会让人安于现状，忘乎所以，沉浸于这种满足之中，丧失对自己所处现实的判断力，失去对未来目标追求的动力。　　5. 忧是一种自我价值受到威胁的心理状态，是其所寻求价值目标的实现的可能性发生了逆转，由一种可能，转变为一种不可能，从而造成的一种心理紧张。这种心理状态会让人惴惴不安，使人仅仅盯住他将失去的价值目标，对他所处的外部环境的变化的敏感度下降，甚至完全感觉不到外部环境的其它变化，以及时恰当地做出反应。　　6. 惧是一种自我价值即将遭到否定的心理状态，即其所已实现的价值将被剥夺，使人感到惊恐不安。这种心理状态会让人过度敏感，从而导致对外部环境的变化做出过激的反应。　　一个人无论处于这其中哪一种心理状态，也都不可避免地会导致决策的制定发生失误。因为这任何一种情绪的发生，也都会抑制人的理性，使人无法进行正确的判断和优化选择，甚至颠倒优劣，好坏。优化选择是以理性为基础的，理性受到抑制，也就必然难有真正的优化选择，决策质量低，决策失误也就不言而喻了。　　其三，决策制定人的情感纠葛。　　情感是人的意志行为指向发生固着和粘附的一种心理表现。它让人不能及时地根据外部环境的变化而调整自己的目标指向和行为选择。　　情感包括有两种，一是爱，二是恨。爱则会让人不顾实际情况的限制，图谋让所爱的对象顺利而圆满地存在和发展，以使之获得其价值。恨则相反，则会让人不顾实际情况的限制，图谋让所恨的对象尽可能快地消失，尽可能大地遭受损失，以毁灭其价值。　　情感纠葛也就直接表现为一种非理性的偏见。因为爱而毫无理由地看重一些人和物的意义和作用，同时又因为恨而漠视另外一些人和物存在的价值和意义。这二者都会直接导致决策制定人所寻求的价值目标方向发生摇摆，忽视其所应该寻求的价值目标，从而使这种决策所寻求的价值目标与它所应该寻求的价值目标发生背离。存其所爱，灭其所恨，可能是决策者个人的一种优化选择。但其所爱可能无助于企业的存在和发展，其所恨也无损于企业的存在和发展。因而导致企业决策制定与企业发展所寻求的价值目标发生背离，形成一种从企业存在和发展的角度进行评价的非优化选择，甚至是南辕北辙的选择。　　其四，决策制定人的价值偏好。　　价值偏好也就是决策制定人仅仅根据自己的偏好来判定什么是真、善、美，什么是假、恶、丑，并固守这种一成不变的价值观念，不知道根据社会外部环境的发展变化而调整改变。任何一个人都会有自己的价值观念，并且都会以自己的这种价值观念作为判断事物和对事物进行取舍的标准和依据。如果决策制定人所固守的价值观念，与社会发展的实际不相容，或者与社会共同的价值取向有差异和矛盾。而他又想当然地按照所固守的价值观念对社会进行假设，把这种价值观念强加给企业和社会，并作为制定决策的根据和标准时，企业的决策质量的降低和失误也就不可避免了。社会是一个整体，有其共同的价值观念和行为准则，脱离这种共同的价值观念和行为准则，会直接使自己的决策所依据的条件不现实、不恰当，从而使其决策失去其现实性和可行性，导致建立在这种与社会共同的价值观念所不同的价值观念上的选择成为非优化的错误选择。　　情感纠葛与价值偏好之间存在有紧密的联系。情感纠葛可以说是一种极端的价值偏好，爱和恨本身就是一种真、善、美与假、恶、丑的判断取舍。价值偏好又可以说是一种温和的情感纠葛。对真、善、美的追求本身会表现一种爱，对假、恶、丑的厌恶本身会表现一种恨。但二者并不相同，并且这种不同不仅仅在程度上存在差别，而且其所形成的原因也不同。表现为爱和恨的情感纠葛可能直接缘自于利益上的关联和对立。利益上的关联必然会产生爱，利益上的对立必然会导致恨。但价值偏好的形成可能与利益毫无关系，而主要是个人的经历和知识积累的结果，是由其所积累的经历和知识形成的一种难以改变的意识。只有当他的经历有了重大改变，或者他的知识结构有了质的飞跃之后，他的价值偏好才会随之发生改变。　　其五，决策制定人的思维惯性。　　所谓思维惯性，又称作思维定式，是由个人的已往成功经验和受挫经历，沉淀形成的一种惯常的思考问题的方式、方法。它一经形成，就会使人对于外部环境的变化和时代的变化信息的敏感度下降，甚至变得迟钝，忽视这种变化，直接把过去思考问题的方式、方法，套用到新形势、新情况下的问题分析上来，直接沿用过去应对问题的对策措施来解决新形势、新情况下的新问题。其结果是，决策的制定仅仅按照一个固定不变的模式进行取舍选择，从而直接导致选择的结果与其所寻求的价值目标发生背离，使应该避免的风险不能避免，应该抓住的机会不能抓住，降低决策的质量，甚至直接是失误。　　任何一个人都会在长期的工作和生活经历中，积累形成自己特有的思考问题的方式、方法。只要不把这种思考问题的方式、方法，僵化成固定不变的思维模式，它可为人们制定决策提供一个有效的参照系，以节省决策制定的分析判断时间。通过对问题和问题发生的背景进行比较后，仅仅对所存在的差异进行分析，这会在很大程度上提升决策的效率。人的经验的价值也就在此。但因为人所固有的惰性作用，往往总是夸大决策所面对的实际情况中相同因素的作用，漠视其不相同因素的作用，这就不免犯刻舟求剑的错误。人的经验的危害也在此。