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1，怎么面对绩效考核中存在的问题

您好，智慧365小编为您解答：一、可能面对的问题：1、考核指标量化不够细。在工作目标的数量、质量、标准的要求上，有些环节不够明确、不够统一，有的岗位职责不明，工作目标没有分解到岗、细化到人，有苦乐不均现象。2、考核工作不够严谨。有的考核部门“怕”字当前，怕伤了同事之间的和气，怕影响同级之间的关系，考核不严格按照考核细则执行，在某种程度上，影响了考核质量。3、考核结果运用不到位。突出表现为仅仅发挥了经济奖罚作用，不与政治待遇的挂钩，忽视或回避了与干部个人政治荣誉的关系。二、面对的解决方法1、制定科学、完善、切合实际的考核项目和标准。实施绩效管理考核，必须事先制定具体的考核方案，明确和细化考核的项目和标准。一是科学设定考核项目。绩效管理考核的目的是对一个时段工作进行全面考评、作出综合评价。因此，设定考核项目要尽量全面，服从服务于中心工作、重点工作。二是合理设定考核标准。考核标准的设定首先要对本地工作的实际状况有一个基本判断，标准既不能太低，触手可及，也不能太高，高不可攀。2、改进考核方法，确保考核过程和结果公平公正。公平公正是绩效管理考核必须坚持的基本原则。要做到公平公正，必须规范考核程序，实施科学的考核方法，提高准确性，降低考核成本。一是要健全组织，明确职责。应成立绩效考核办公室，负责全系统目标管理考核的领导和综合考评工作。要有专人负责制定考核方案、组织实施考核工作。3、完善考核激励机制，强化考核结果运用。绩效管理考核是衡量本系统各单位工作完成情况的主要形式，要体现考核的权威性，就必须强化考核结果运用，完善考核激励机制，把考核结果与干部职工的立功受奖、晋职和福利待遇等紧密结合起来。

怎么面对绩效考核中存在的问题

2，如何加强领导班子和领导干部考核评价工作

领导班子和领导干部考核评价工作是干部工作中的基础性工作，同时也是难点、热点工作。　　一、如何完善考核标准？——紧扣科学发展主题，挥好考评指标这根“指挥棒”，实施正确而有力的“导”　　如何根据地方实际制定科学合理的考核内容和考核指标体系是考核工作的一个难点。要突出科学发展政绩，根据不同区域、不同层次、不同类型干部的特点，建立各有侧重、各具特色的考核内容和考核指标体系。　　二、如何优化考察办法？——突出工作实绩，抓好量化考核和立体评议这两块“试金石”，实施全面而准确的“考”　　如何全面而准确地评价领导干部是一个世界性的难题，没有一个十分完美的办法。要落实领导干部任用延伸考察办法，全面客观地考核评价干部。所以干部考核不能“一考定乾坤”，要让多种考核互为补充、相互延伸，让多层次、立体式评议互为镜鉴，相互印证，并通过多种方式科学分析考核数据，客观公正地给出综合评价。　　三、如何强化结果运用？——健全结果运用机制，竖好反馈、奖惩和回访这三块“平面镜”，实施科学而有效的“用”　　考核结果的运用一直是考核工作中的薄弱环节，也是最容易被忽略和应付了事的环节。而考核结果如果没有得到科学有效的用，那么再科学的考核也会失去生命力。要强化考核结果运用，把考核结果作为干部选拔任用、培养教育、管理监督和激励约束的重要依据。要建立考核结果反馈制度，及时向领导班子和干部本人反馈考核结果，并在一定范围内通报。要十分重视考核结果的运用，并形成了比较完善和科学的考评结果运用机制，充分发挥考评结果的导向、激励和鞭策作用。
如何才能根据不同区域、不同层次、不同类型干部的特点，构建各有侧重、各具特色的考核内容和考核指标体系？我想这里至少要做到三个“结合”。第一，要与个性化指标相结合。由于不同地区、不同层次的领导班子和不同岗位的领导干部工作职能和工作重点不尽相同，因此在量化考核中，除了设置共性化指标外，还要设置个性化指标。我县领导干部的个性化指标由领导班子与成员根据部门实际及自身工作职责自主确定，在严格审核、公示的基础上，最终形成年度工作指标。第二，要与区域性指标相结合。可根据地方经济社会发展规划，结合各镇（区）区位特点和实际情况，制定区域性指标，区域性指标的完成情况可量化计入经济工作考核总分。我县是个海洋大县，所以将发展海洋经济、海洋旅游业以及服务港口建设作为沿海各镇的区域性指标。第三，要与发展性指标相结合。我县还结合各镇（区）人口、面积、工业增加值和各项社会事业发展现状等因素，在科学评价各镇（区）原有基础和经济实力的基础上，因地制宜地设置了各镇（区）的发展性目标，侧重考评各镇（区）在原有基础上的发展情况，并将增幅程度计入经济考核总分。发展性指标的设置，充分调动了各镇（区），特别是落后镇（区）工作的积极性，起到了很好的激励作用。

如何加强领导班子和领导干部考核评价工作

3，怎样强化审计整改及审计成果运用

一、国家审计作为一种外部审计，在工作中要利用内部审计的工作成果。 任何一种外部审计在对一个单位进行审计时，都要对其内部审计的情况进行了解并考虑是否利用其工作成果。 第一，内部审计是单位内部控制的一个重要组成部分。内部审计作为单位内部的经济监督机构，不参与单位内部的经营管理活动，但主要对各项经营管理活动是否达到预定目标，是否遵循了单位的规章制度等进行监督，属于单位内部控制体系的一个组成部分。外部审计人员在对单位进行审计时，要对单位内部控制进行测评，就需要了解其内部审计的设置和工作情况。 第二，内部审计和外部审计工作上具有一致性。内部审计在审计内容、审计依据、审计方法等方面都和外部审计有一致之处，例如在进行财务审计时，与外部审计的审计内容相同，所依据的标准都为国家统一制定的会计制度和会计准则，在方法上都要评价内部控制，检查凭证、账册，核对账表的一致性等。特别是作为国有企业单位的内部审计，很大程度上应遵循审计机关制定的审计规范。这就为外部审计利用内审工作的成果创造了条件。 第三，利用内部审计工作成果可以提高审计工作效率，节约审计费用。外部审计人员在对内部审计的工作进行评价之后，根据评价情况利用内审全部或部分审计工作成果，可以减少现场测试的工作量，提高工作效率，从而节约审计费用。 评价的内容主要有：第一，内部审计的工作内容。首先要看内部审计的审计内容与所要实施的审计是否一致，如审计的种类，审查的范围，所属的会计期间，所包括的下属单位等。只有当审计内容一致时，才考虑使用其成果。第二，所遵循的审计规范。内部审计所遵循的规范是内部审计人员的任职资格和职业要求，以及执行审计业务应遵循的行为规则，它包括了工作人员的任职条件，开展审计工作的程序和方法，以及工作质量的基本要求等。国家审计要利用内部审计的工作成果，就需对其所遵循的的规范进行评价，以这一规范作为衡量其工作质量的尺度。只有当内部审计工作有一个明确的且内容科学的职业规范，并且在工作过程中得到了有效的执行，国家审计人员才能对其工作质量进行衡量，对其质量的保证程度有所把握，这样才能决定是否利用其工作成果。如果没有职业规范或者规范水平较低，还不能严格遵守，其工作质量就不能保证，也不能利用其工作成果。第三，工作成果的可信程度。国家审计人员要对内部审计的工作进行复核，如复核其工作计划、工作底稿、审计证据、形成审计结论的依据等，以判断其工作是否可信，有无质量保证。其中最重要的要看其所采取的质量控制措施，在评价其质量控制措施发的基础上，检查其工作底稿，最后决定对其工作成果的利用。 三、明确国家审计利用内部审计的工作成果的主要内容 笔者认为国家审计利用内部审计的工作成果的主要内容主要包括以下几个方面：一是内部审计关于内部控制制度的评审结果。由于对内部控制的评审是内部审计的一项重要工作，加之内部审计人员熟悉本单位的业务经营活动和控制程序，其关于内部控制的评审结论具有较高的可信赖程度，国家审计可以在进行评价和审查之后加以利用。对于内部控制所指出的薄弱环节，要进行调查核实，看其是否确为薄弱环节，是否已采取改进措施等。例如英国审计署一工作人员在对英国电信管理办公室进行审计时，阅读了该单位内部审计人员的审计报告，报告指出该单位图书馆印刷和出售资料业务没有相应的存货控制和收入措施。依照这一线索对其内部控制制度进行了调查，发现确实没有相应的控制措施。延伸检查的结果是，对出售资料的收入，图书馆管理部门和财务部门的会计记录不一致，会计资料的真实性收到了影响。二是内部审计机构对下属单位进行审计的结果。如果内部审计结构对有关下属单位进行全面审计，审计人员应对其工作进行评价，评价后利用其审计工作成果，减少对下属单位的审计工作量。三是利用内部审计发现问题的线索，确定审计的重点领域。

怎样强化审计整改及审计成果运用

4，如何有效运用绩效结果

有效运用绩效结果可以从以下三方面入手：第一，作为员工奖金分配和薪酬调整的主要依据。这是绩效考核结果的一种非常普通的用途。员工考核结果分为四类：优秀、良好、合格、不合格。员工每季的考评得分与季度奖挂钩，员工的年度考评得分与年终奖挂钩。根据员工的年终考评成绩不同，由部门经理提出工资调整意见，人力资源部审核，报公司主管领导批准后执行新的岗位工资标准。第二，用于员工职位的调整和晋升。通过分析绩效考评记录，若发现员工与工作岗位的不适应程度，经分析、查找原因后，必须进行岗位调整的，中层干部以下员工的调整由人力资源部在征求该员工所在部门经理的意见后作出调整;中层干部的调整由人力资源部提出意见，报公司总经理批准后作出调整。另外，通过对员工在一定时期的连续绩效分析，选出绩效较好、较稳定的员工作为公司晋升培养对象。第三，用于员工个人职业发展。考评作为企业的一种导向，反映了企业的价值取向。考核结果的运用，一是强化了员工对公司价值取向的认同，使员工个人的职业生涯有序发展;二是通过激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得到更快的发展;三是通过考评信息的反馈，有利于员工认真分析自己的发展方向，有利于及时调整自己的职业生涯规划。
中小型企业导入绩效管理的典型步骤 在绩效考核建立和实施的初级阶段，指标的设置和操作主要从两个方面入手，其一是设置关键绩效指标作为考核工具，用以充分调动各级员工和团队的积极性；其二是设置基于业务流程的监控指标，从各项业务主流程出发，去规范各个管理环节的责权关系，并进行具体流程的监控。这里介绍一种分阶段建立绩效考核体系的方法，与标准的实施程序相比，就是在项目实施的初级阶段将工作的重点放在流程梳理和业务监控上，在前期给企业充分的时间和机会去规范管理流程。在后期建立考核指标的过程中，监控指标仍作为重要的管理工具在不同的业务层级使用，利用考核指标的牵引和监控指标的过程控制来实现整体绩效水平的提升。第一步、运用平衡计分卡的思想方法，以主要业务流程输出为基础，在业务层面建立起监控指标库，同时选取重点指标作为后备的考核指标。目的在于为后期建立绩效考核体系作准备，积累基础指标和历史数据；同时明晰各项业务的主流程和责任部门之间的关系，对企业内部存在的较大管理问题进行流程梳理和责权界定；并建立起绩效指标监控机制。本阶段的工作重点在于通过绩效考核指标体系的初步搭建，规范企业管理流程和制度；设置的指标体系以对具体业务的过程监控为目标，为管理者提供监督控制企业经营过程的有效工具。考虑到以上诸多流程制度正在逐步完善、各种指标初次设定，且在前期没有指标数据积累的实际情况，如果贸然设置考核指标进行绩效考核，很难保证对各单位及部门的公平与公正，也难起到激励牵引的作用，所以此阶段是为下一阶段的考核做铺垫。第二步、在监控指标库的基础上完善各项指标，同时根据各单位及部门的主要业务流程，按照公司当前战略发展要求，从指标库中选取关键绩效指标kpi，根据实际业务情况设定指标权重及考核方式等。本阶段的指标体系一般分为三层：第一层是公司层面的考核指标，多以财务类结果性指标为主；第二层是部门层面的考核指标，一般包含质量、成本和效率等驱动性指标；第三层是涉及到具体业务流程的监控指标库，主要用于日常业务的监督和控制。上两层指标实际上是在监控指标库中选取的关键指标。第三步、根据部门层面的考核指标建立具体到岗位层面的个人绩效考核体系。通常此类指标包括根据部门指标分解的个人考核指标，其实是战略目标在最基层的分解和延续；还包括岗位行为考核指标，此类指标主要以主观定性评价为主，因为很多基层的事务性工作很难与部门的绩效建立直接的联系，这类指标恰好是战略目标分解的必要补充。这里只是针对中小型企业的实际情况，来分析实施绩效考核的典型步骤，目的就是使得现代化的管理方法能够与企业的实际相适应。事实上，绩效考核实施的阶段划分、各阶段的侧重点是可以根据实际情况进行调整的，只要是遵循一个原则：最大限度提高企业绩效水平。

5，如何改进绩效管理中存在的问题

为您转载以下内容，希望有所帮助，如有具体问题再进行探讨。 一、当前绩效管理考核中存在的主要问题 考核指标量化不够细。在工作目标的数量、质量、标准的要求上，有些环节不够明确、不够统一，有的岗位职责不明，工作目标没有分解到岗、细化到人，有苦乐不均现象。对一些工作只能用“完成好的”、“完成不好的”等标准来衡量，实际操作起来主观因素大。有些考核结果不能准确反应个体成绩，还存在一些岗位工作难以量化的现象。如一些综合性部门、服务性岗位的工作没有明确的标准与要求，严格意义上的量化考核难以执行。 考核工作不够严谨。有的考核部门“怕”字当前，怕伤了同事之间的和气，怕影响同级之间的关系，考核不严格按照考核细则执行，在某种程度上，影响了考核质量。虽然各单位都签订了一定格式的涉及工作、廉政乃至“保一方平安”的目标责任书，但由于责任书本身的不完善及有效落实不够，单位内还不同程度存在组织分工和管理关系不明确，业务流程文本不明晰，岗位说明书不细致等诸多问题。 考核结果运用不到位。突出表现为仅仅发挥了经济奖罚作用，不与政治待遇的挂钩，忽视或回避了与干部个人政治荣誉的关系。没有建立起一种激励制约的监督机制。存在责、权、利的脱节问题，奖励的激励作用不明显，处罚的惩戒效果体现也不充分，难以在干部中形成必要的威慑力。 二、优化绩效管理考核的几点建议 制定科学、完善、切合实际的考核项目和标准。实施绩效管理考核，必须事先制定具体的考核方案，明确和细化考核的项目和标准。一是科学设定考核项目。绩效管理考核的目的是对一个时段工作进行全面考评、作出综合评价。因此，设定考核项目要尽量全面，服从服务于中心工作、重点工作。二是合理设定考核标准。考核标准的设定首先要对本地工作的实际状况有一个基本判断，标准既不能太低，触手可及，也不能太高，高不可攀。在设定考核分值时，要区别情况，合理分配不同分值。对一些特别重要、影响大的工作，如未完成收入任务的、发生重大治安安全事故的、出现重大人员违法违纪案件的、增值税专用发票管理发生重大问题的等，可设定为“一票否决”项目，取消参加考评资格。对一些重要或完成难度较大的工作，应加大分值，凸显其重要性。三是及时修改、完善考核细则。绩效管理考核方案对基层被考核单位而言，具有指南针、风向标的作用，因此，上级部门在每年年初就应当将年度考核方案制定下发，以供基层参照。年中如遇工作内容发生变化，需调整考核方案的，也要及时公布修订方案。 改进考核方法，确保考核过程和结果公平公正。公平公正是绩效管理考核必须坚持的基本原则。要做到公平公正，必须规范考核程序，实施科学的考核方法，提高准确性，降低考核成本。一是要健全组织，明确职责。应成立绩效考核办公室，负责全系统目标管理考核的领导和综合考评工作。要有专人负责制定考核方案、组织实施考核工作。基层单位也要成立相应的机构，赋予相应职位、职权、职责，以形成目标管理网络，保障考核工作顺利实施。二是改进考核方法和手段。绩效管理考核的主要方法大致可分为案头考核、实地查验考核、随机抽查考核、评估性考核等几种形式，时间上可按月、按季、按半年、按年度进行。在实际操作中，要针对不同考核内容，采取不同考核方法，做到既保证考核的准确性，又有效降低考核成本。对一些定量考核指标，考核数据能从征管应用系统取得的，应尽量从系统中查询统计，以确保数据来源的准确性、客观性；对一些定性指标，要在实地检查的基础上，进行综合评估，做到定性准确、客观公正；对一些阶段性考核目标，要特别注意平时考核资料的积累，加大日常考核督查力度，并建好台帐，使之成为年度考核的重要依据。要逐步实行人机结合考核，使考核工作最终向计算机考核发展，确保数据来源的准确性、客观性。三是及时公布考核结果。绩效管理考核结果关系到一个阶段本单位工作在系统内所处的位次，大家都非常关心。因此，要增强考核透明度，及时公布考核结果，让被考核单位及早知道工作达标情况、所处位次，以便及早采取措施改进、推动工作。 完善考核激励机制，强化考核结果运用。绩效管理考核是衡量本系统各单位工作完成情况的主要形式，要体现考核的权威性，就必须强化考核结果运用，完善考核激励机制，把考核结果与干部职工的立功受奖、晋职和福利待遇等紧密结合起来。在完善考核激励机制时，可以从表彰或批评、立功或处分、晋职或降级、发奖或扣款等多方面制定激励措施。例如，可以规定，对考核优秀单位主要负责人给予记功一次，连续三年获得优秀等次的予以晋升职务级别或级别工资；对工作中有创新，工作经验得到推广的人员，以及在系统内组织的考试、评比、竞赛取得前三位名次的人员，除给予物质上的重奖之外，还可列入上一级后备干部名单，优先提拔使用；对连续三年被“一票否决”或处于末位的，给予降级或撤职处分。通过考核激励，适当拉大各单位及干部职工之间的差距，在经济和政治上给予优秀者以足够的奖励，真正体现“干多干少不一样”、“干好干坏不一样”，切实达到鼓励争先、鞭策后进，充分调动全体人员工作积极性的目的。强化考核结果分析。首先，通过对考核结果的分析，可以发现某项工作或某个被考核单位工作任务完成的比较好，就能从中总结出一些成功的经验或创新的做法，如果及时推广这些经验和做法，在“面”上指导基层工作，其效果必然事半功倍。其次，对完成情况不好的工作项目或基层单位，从指导思想、决策思路、工作方法、落实措施等方面加以分析，找出问题，究其原因，并针对问题开展专题调研，寻求解决问题的方法和途径，必然会推动工作的全面进步。

6，绩效沟通管理中的主要问题是什么

综上所述，绩效沟通在绩效管理中发挥着如此重要的作用，然而，在我们现代企业的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易被人忽视的一个环节。有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业甚至连基本的沟通都没有，有的企业重视了，使用了这一工具，却效果欠佳。在对待沟通这一重要绩效管理工具时，企业和企业管理人员往往存在不少的问题和误区。 许多企业在进行绩效管理过程中，主要考虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是企业经营过程中的一种监控，对于部门、员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。其核心理念提的是“以人为本”，实际管理过程中却没有真正地体现出来“以人为本”，也没有真正以人为资源。企业拒绝对员工负责任，那么当企业对员工没有承诺，或者承诺不兑现时，员工对企业自然没有归属感，管理人员和员工都是短期行为。这样的绩效沟通，无论技巧如何纯熟，效果也不会好到哪里去。所以，有的企业不是绩效沟通本身出了问题，而是企业理念等方面需要改进。
一、当前绩效管理考核中存在的主要问题 考核指标量化不够细。在工作目标的数量、质量、标准的要求上，有些环节不够明确、不够统一，有的岗位职责不明，工作目标没有分解到岗、细化到人，有苦乐不均现象。对一些工作只能用“完成好的”、“完成不好的”等标准来衡量，实际操作起来主观因素大。有些考核结果不能准确反应个体成绩，还存在一些岗位工作难以量化的现象。如一些综合性部门、服务性岗位的工作没有明确的标准与要求，严格意义上的量化考核难以执行。 考核工作不够严谨。有的考核部门“怕”字当前，怕伤了同事之间的和气，怕影响同级之间的关系，考核不严格按照考核细则执行，在某种程度上，影响了考核质量。虽然各单位都签订了一定格式的涉及工作、廉政乃至“保一方平安”的目标责任书，但由于责任书本身的不完善及有效落实不够，单位内还不同程度存在组织分工和管理关系不明确，业务流程文本不明晰，岗位说明书不细致等诸多问题。 考核结果运用不到位。突出表现为仅仅发挥了经济奖罚作用，不与政治待遇的挂钩，忽视或回避了与干部个人政治荣誉的关系。没有建立起一种激励制约的监督机制。存在责、权、利的脱节问题，奖励的激励作用不明显，处罚的惩戒效果体现也不充分，难以在干部中形成必要的威慑力。 二、优化绩效管理考核的几点建议 制定科学、完善、切合实际的考核项目和标准。实施绩效管理考核，必须事先制定具体的考核方案，明确和细化考核的项目和标准。一是科学设定考核项目。绩效管理考核的目的是对一个时段工作进行全面考评、作出综合评价。因此，设定考核项目要尽量全面，服从服务于中心工作、重点工作。二是合理设定考核标准。考核标准的设定首先要对本地工作的实际状况有一个基本判断，标准既不能太低，触手可及，也不能太高，高不可攀。在设定考核分值时，要区别情况，合理分配不同分值。对一些特别重要、影响大的工作，如未完成收入任务的、发生重大治安安全事故的、出现重大人员违法违纪案件的、增值税专用发票管理发生重大问题的等，可设定为“一票否决”项目，取消参加考评资格。对一些重要或完成难度较大的工作，应加大分值，凸显其重要性。三是及时修改、完善考核细则。绩效管理考核方案对基层被考核单位而言，具有指南针、风向标的作用，因此，上级部门在每年年初就应当将年度考核方案制定下发，以供基层参照。年中如遇工作内容发生变化，需调整考核方案的，也要及时公布修订方案。 改进考核方法，确保考核过程和结果公平公正。公平公正是绩效管理考核必须坚持的基本原则。要做到公平公正，必须规范考核程序，实施科学的考核方法，提高准确性，降低考核成本。一是要健全组织，明确职责。应成立绩效考核办公室，负责全系统目标管理考核的领导和综合考评工作。要有专人负责制定考核方案、组织实施考核工作。基层单位也要成立相应的机构，赋予相应职位、职权、职责，以形成目标管理网络，保障考核工作顺利实施。二是改进考核方法和手段。绩效管理考核的主要方法大致可分为案头考核、实地查验考核、随机抽查考核、评估性考核等几种形式，时间上可按月、按季、按半年、按年度进行。在实际操作中，要针对不同考核内容，采取不同考核方法，做到既保证考核的准确性，又有效降低考核成本。对一些定量考核指标，考核数据能从征管应用系统取得的，应尽量从系统中查询统计，以确保数据来源的准确性、客观性；对一些定性指标，要在实地检查的基础上，进行综合评估，做到定性准确、客观公正；对一些阶段性考核目标，要特别注意平时考核资料的积累，加大日常考核督查力度，并建好台帐，使之成为年度考核的重要依据。要逐步实行人机结合考核，使考核工作最终向计算机考核发展，确保数据来源的准确性、客观性。三是及时公布考核结果。绩效管理考核结果关系到一个阶段本单位工作在系统内所处的位次，大家都非常关心。因此，要增强考核透明度，及时公布考核结果，让被考核单位及早知道工作达标情况、所处位次，以便及早采取措施改进、推动工作。 完善考核激励机制，强化考核结果运用。绩效管理考核是衡量本系统各单位工作完成情况的主要形式，要体现考核的权威性，就必须强化考核结果运用，完善考核激励机制，把考核结果与干部职工的立功受奖、晋职和福利待遇等紧密结合起来。在完善考核激励机制时，可以从表彰或批评、立功或处分、晋职或降级、发奖或扣款等多方面制定激励措施。例如，可以规定，对考核优秀单位主要负责人给予记功一次，连续三年获得优秀等次的予以晋升职务级别或级别工资；对工作中有创新，工作经验得到推广的人员，以及在系统内组织的考试、评比、竞赛取得前三位名次的人员，除给予物质上的重奖之外，还可列入上一级后备干部名单，优先提拔使用；对连续三年被“一票否决”或处于末位的，给予降级或撤职处分。通过考核激励，适当拉大各单位及干部职工之间的差距，在经济和政治上给予优秀者以足够的奖励，真正体现“干多干少不一样”、“干好干坏不一样”，切实达到鼓励争先、鞭策后进，充分调动全体人员工作积极性的目的。强化考核结果分析。首先，通过对考核结果的分析，可以发现某项工作或某个被考核单位工作任务完成的比较好，就能从中总结出一些成功的经验或创新的做法，如果及时推广这些经验和做法，在“面”上指导基层工作，其效果必然事半功倍。其次，对完成情况不好的工作项目或基层单位，从指导思想、决策思路、工作方法、落实措施等方面加以分析，找出问题，究其原因，并针对问题开展专题调研，寻求解决问题的方法和途径，必然会推动工作的全面进步。

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