小微企业合伙人股权设计，小公司股权设计服务机构哪里有

1，小公司股权设计服务机构哪里有

专业的服务机构，徐雳解码股权，团队都是律师，经办过多起股权设计项目，有实力有经验，要提前预约

小公司股权设计服务机构哪里有

2，三个人合伙股权该如何设计

股权设计有十个步骤，参考如下：

建议，推选出一个做决策的人，那个人占大股，

千万不要走均衡路线，一定要按照个人出资出力的比例选出一名能够做决策的，如果怕股权比例与个人出资或者出力比例不均衡可以在公司章程规定所占股权比例不等于分红比例，只享有投票比例，因为有一名做决策者能够更快更清晰的为公司发展做出快速正确的决断，推荐6:3:1或者7:2:1

三个人合伙股权该如何设计

3，如何设计合伙人股权的进入和退出机制

买一本《公司法》和其他的几个最高法的司法解释，只要是不违反法律的强制规定，你们合伙人协议一致就可以设立股权进出机制，可以反向一致，可以是多数一致，都可以。

你要找本《公司法》以及几个最高法的司法解释，然后根据你们的需要自行设计股权的进入、退出机制，股权进入和退出是否需要全体股东同意、能否担保等问题，都可以在公司章程中学定。只要不违反法律的强制性规定，就可以。

如何设计合伙人股权的进入和退出机制

4，如何设计合伙人股权分配和退出机制

创业公司的发展过程中总是会遇到核心人员的波动，特别是已经持有公司股权的合伙人退出团队，如何处理合伙人手里的股份，才能免因合伙人股权问题影响公司正常经营。天成国际教育集团成旺坤老师分享注意以下几条： 1、提前约定退出机制，管理好合伙人预期。提前设定好股权退出机制，约定好在什么阶段合伙人退出公司后，要退回的股权和退回形式。创业公司的股权价值是所有合伙人持续长期的服务于公司赚取的，当合伙人退出公司后，其所持的股权应该按照一定的形式退出。一方面对于继续在公司里做事的其他合伙人更公平，另一方面也便于公司的持续稳定发展。 2、股东中途退出，股权溢价回购。退出的合伙人的股权回购方式只能通过提前约定的退出，退出时公司可以按照当时公司的估值对合伙人手里的股权进行回购，回购的价格可以按照当时公司估值的价格适当溢价。 3、设定高额违约金条款。为了防止合伙人退出公司但却不同意公司回购股权，可以在股东协议中设定高额的违约金条款。

5，如何设计合伙人和员工的股权激励方案创业老板必须

在设计股权激励方案之初，很多企业并没有进行全面的思考，而是根据企业面临的几个突出人才管理问题决定是否做或者如何做？这无疑是补救式管理方式的延续，虽短期效率最优，但长期成本和风险却双高。作为涉及到公司的现金和控制权两大核心利益的股权激励，企业需要先想清楚再行动，用长远的眼光做利于长远的事。不是每家企业都能做股权激励，也不是每个股权激励方案都一样，先思而后行，才能铺就未来之路。具体要思考什么？我们按“企业需求—客户需求—资源现状—未来发展—达成共识”的逻辑梳理了企业需要先期思考的五个问题。你清楚股权激励的目的吗？针对第一个问题，不同背景的企业可以给出不同的答案，但都会落到“人”身上。总体来说我们可以将通俗意义上的目的分为吸引、留住和激活人才，但很多企业停留在了这一层面上，没有进一步的延伸。上述这些目标只能说是百米赛跑中70M的目标，那么终点的目标是什么？是通过提升员工的主观能动性，最终提升企业的业绩。在制定激励方案的时候，这个目标看似人人都知却常常被忽略，心怀70M的目标制定不出能达到100M的方案，所以制定方案前先把目标定长远。你了解员工的真正需求吗？把激励对象比作客户，如果公司想从客户身上获取价值从而达到最终目标，最基本的问题就是搞清楚客户需求是什么？首先我们需要明确的是大部分激励对象的最终需求绝对不是股权，而是良好的未来收益。股权对大多数激励对象来说只是一种保障，是由于员工与企业之间的不信任从而寻求法律意义上的保护的一种外在表现。当然，还有部分高层管理者的最终需求是经营权和外界对自身的认同感，所以差异化对待不同人群的激励需求是原则性的思路。针对不同激励对象的需求，我们如何合理的满足？对于长期收益需求的激励对象，我们采取的方式是合理的将实股的各项的权利分离，还是将虚股做实？针对有经营权需求的激励对象时，我们如何拿捏好股权与控制权的关系，这类问题还有可以延伸很多，但明确需求是关键的环节。最后，激励对象还有一个关键的过程性需求：公平性，这点也需要我们在进行分配时特别注意。明确了客户需求之后，下面就需要回到企业自身去思考企业的资源是否可以满足客户的需求？你能给员工多少股份？说到股权的问题，创业公司是最好的例子。对于一个科技型初创企业来说，初期企业最想要激励的人员无疑时是技术人员，但等到产品有一定市场，企业才发现销售是最重要的人员，后期规模逐步扩大，财务等职能的重要性突出，这时候企业的核心人员属性又发生了变化。如果我们各个阶段实施股权激励时只关注当前，那么最后的股权肯定不够分从而威胁创始人的控制权。每个企业都有各自的发展阶段，每个阶段的人员需求是不同的。对于股权激励来说，企业发展阶段对其的影响远远大于行业要素的影响，所以每个阶段的股权规划一定要为接下来的发展阶段留出相应的合理空间。要从股权标的的储备量上看看企业有多少资源，能拿出多少资源满足员工的需求。你准备用什么钱激励员工？巧妇难为无米之炊，如果企业现在没有现金流，可预见的未来也没有，那么这个股权激励即使执行也注定是失败且毫无意义。我们认为股权激励收益有很多种：未来创造的“多出来”的钱、大家一起努力得来的钱、企业快速发展带来的钱、未来资本市场认可的钱等。当聚焦于收益来源的时候，股权激励的钱只有两种：内钱和外钱。这两种钱中，都包含了一定的时间要素，所以企业要考虑我现在能给出多少内钱和外钱，未来我该怎么利用好内钱和外钱。外钱因其收益巨大一直是激励对象比较关注的点，特别对于拟上市公司的激励对象来说，外钱更代表了巨额收益。企业需要想清楚如何规划好现在的两种钱和未来的两种钱，只有企业想的清楚才能有激励效果，同时才能规避一些风险。你能让员工看到希望吗？很多企业在设计股权激励方案时，更关注机制的设立，而容易忽略一些软性因素的影响：员工对企业的良好预期、员工对于未来收益的感知度、员工对于股权激励目标的明确度等等。这些软性因素是实施股权激励的基础，做的好与坏直接决定激励的成与败。在做股权激励前，企业首先需要帮员工建立起对企业的良好预期，只有对未来有希望，面向未来的股权激励才有存在的意义。方案设计中要充分利用好员工的良好预期，设计合理的方案。完成后更要明确告知激励对象未来努力的方向和路径，并通过收益测算让其感知到达成目标后的收益。股权激励方案只是一个躯壳，激励文化才是有温度的血液，只有两者的充分结合，才能达到良好的激励效果。总结我们在设计前期按如此的逻辑顺序抛出问题，就是想让企业回归到商业的本质从需求与供给的角度去思考股权激励。上述几个问题只是有关是否做股权激励，以及大体如何做的概括性问题。要想真正有一个初步的思路，需要考虑的问题还有很多，但任何有关股权激励的问题，都可以用三个方面来总结：业务、人员和资本，后两者围绕前者进行匹配，在方案设计前期把握住这三个方面，就把握了后期方案的正确方向。还是那句话：股权激励，先思而后行，才能铺就未来之路。

6，合伙开公司股权该怎么设计怎么分

设计股权架构会影响公司控制权，从而关系到公司经营以及合伙能走多远。一般而言分以下情况：≥67%─绝对控制权无论是有限责任公司还是股份有限公司，根据股东决议事项的重要性程度，一般可分简单多数决和绝对多数决。对于重大事项的决议，需绝对多数表决即表决权比例（67%）以上通过。重大事项包括：（1）作出修改公司章程的决议；（2）增加或者减少注册资本的决议；（3）公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议。以上重大事项的决议，有限责任公司必须经代表三分之二以上表决权的股东通过（《公司法》第43条），股份有限公司必须经出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过（《公司法》第103条）。对于这三类重大事项的绝对多数决原则，是法定的，公司章程不得对此做出相反的约定。在事关公司发展的重大事项上，创始股东如果想拥有绝对权利，其股权比例通常至少需要67%以上。和股份公司每一股份所享有的权利皆应平等（同股同权）不同，有限公司的表决权也可以和股东出资比例不一致，即允许“同股不同权”在公司章程中予以另行规定。因大多数初创公司是有限公司，如果创始股东持股无法达到67%以上，但又想对公司拥有绝对控制权，还是有其他方法，如通过股权和分红权的分离、签署一致行动人协议等安排来达到目的。在笔者已发表的《公司章程“另行规定”的梳理与探析》一文里有相关论述，感兴趣的读者可以看看，本文对此不再展开。≥51%─相对控制权除了前述的重大事项以外，公司其他一般事项采取简单多数决，由表决权比例50%以上通过。如果两个股东均持有50%股权，在理论上均可通过或否定简单事项的表决，但实务中会导致公司最终没有“拍板人”的局面，国不可一日无君，公司经营也不可一日无大股东。所以，实操层面，除公司章程另有规定外，建议至少有一个股东的持股比例要保持在51%以上，以便在公司一般事务决议上，达到有人“说的算”的目的，也是确保公司正常经营的必要之举。此外，法律对一般事务的范围没有规定，公司可以在公司章程中根据自身实际情况细化。≥34%─重大事项的否决权否决权分为法定的否决权和约定的否决权两种。法定的否决权，其实就是在公司法规定的重大事项上，否认其他股东享有绝对控制权。换句话说，股权比例虽没有达到控制，但是又希望对公司重大事项享有否定的决策权，则需要拥有34%以上的股权比例。举例说明·A公司有三个股东甲乙丙，持股比例分别为60%、34%、6%。A公司拟吸引战略投资人丁以增资方式入股。如果股东乙不同意，这事就做不成。因为即使甲丙均同意，二人合计持股才66%，不满足重大事项表决需67%表决权以上的法定条件。此时，持有34%的乙股东，即享有重大事项的法定否决权。约定的否决权，还是以上述例子说明，若A公司全体股东均同意战略投资人丁增资入股，增资后丁持股比例假设为8%，投资人丁可以和该公司约定，对一些事关公司发展方向、注册资本变化等重大事项，享有一票否决权。在私募股权投资领域（PE/VC投资），委派董事享有一票否决权，是常见的投资条款之一。投资人一般是小股东且不参与被投企业的日常经营管理，从防范投资资金风险角度考虑，通常会要求对被投企业的重大事项享有一票否决权。≥10%─ 四大权利根据《公司法》相关规定，10%以上表决权对应的权利，主要包括股东会/董事会的提议召开、召集和主持，以及司法解散公司权，根据公司类型不同，整理如下：图片其他─ 股份公司中的3%、1%因本文侧重初创公司的股权比例设计，关于股份公司的股份比例不多阐述。对法律规定概述如下：股东单独或者合计持有公司3%及以上股份的，有权利在股东大会召开前提出临时提案，提案的内容应当属于股东大会职权范围内，并有明确议题和具体决议事项。（《公司法》第102条）单独或者合计持有公司1%以上股份的股东，享有代表股东诉讼权。即对董监高和其他人违法违规给公司造成损失，在履行某些特定前置程序后或紧急情况下提起诉讼，维护公司权益。（《公司法》第149、第151条）综上，因股权比例与表决权、分红权等股东权利密切相关，初创公司创始人应特别关注控制权、否决权等权利，根据法律规定及各股东注入公司资源的不同，合理设置股权比例。特别提醒的是股权比例不要一开始贴近控制权、否决权的“红线”，应考虑到公司日后发展增资扩股所致的股权比例下降，提前为股权稀释预留一定空间。

个人合伙第三十条个人合伙是指两个以上公民按照协议，各自提供资金、实物、技术等，合伙经营、共同劳动。第三十一条合伙人应当对出资数额、盈余分配、债务承担、入伙、退伙、合伙终止等事项，订立书面协议。第三十二条合伙人投入的财产，由合伙人统一管理和使用。合伙经营积累的财产，归合伙人共有。第三十三条个人合伙可以起字号，依法经核准登记，在核准登记的经营范围内从事经营。第三十四条个人合伙的经营活动，由合伙人共同决定，合伙人有执行和监督的权利。合伙人可以推举负责人。合伙负责人和其他人员的经营活动，由全体合伙人承担民事责任。第三十五条合伙的债务，由合伙人按照出资比例或者协议的约定，以各自的财产承担清偿责任。合伙人对合伙的债务承担连带责任，法律另有规定的除外。偿还合伙债务超过自己应当承担数额的合伙人，有权向其他合伙人追偿。

情况：四人合伙开设计公司，开始甲资金较活络，由甲先投资，但也不多几万元而已。乙丙丁均已技术、人力资源入股，办公设备电脑均是个人自带的。房租水电注册等费用由甲出，四人均无工资。甲提出想法：公司整个运营权，包括决策权等都属于甲所有。乙丙丁均为利润分红。并且甲要求公司运营后的利润要分期偿还前期的投入。但甲前面说四人平股，没有说清楚。乙丙丁不同意，商议后采用：前期由甲享运营权决策权等权利，待运营利润还完甲前期投资的资金后，四人平等享有公司所有权利。

7，合伙人创业股权激励方案怎么做比较好

这个要看股东的类型，股东一般分为：资源型，资金型，管理型，顾问型。每种类型的激励方案不一样，而且有进入机制必须要有退出机制，这样才能更好的保护创始股东利益和把握公司控制权。

对于人多数想要加人初创公司(而不是一家历史悠久的公司)的人来说，其中一个主要的吸引力在于有机会获得股权——从而成为公司的一位小拥有者——作为报酬的一部分。如果公司日后取得了巨大成功，他们所持有的股权将有可能让他们变得极其富有。因此，在一家有前景的初创公司成立之初就加人，并持有股权是极其吸引人的，这种诱人程度是在大公司按月拿薪水无法比拟的。如果你是个正准备为自己的初创公司招募第一批员工的创业者，你应当考虑设立一个可行的股权参与计划，来吸引你想要的核心人才。这种计划对于传统的公司来说也许可有可无，但是你正在创立的是一家可规模化发展、高成长性的公司在当今的市场环境下，这意味着员工期权计划是必不可少的。我们在以前对客户的咨询回复中多次提议，先找一位熟悉设立创业公司的律师交流，而不是试图自己独立处理所有事情。当你的公司首次完成注册时(只有你和联合创始人是公司的所有者)，你便不再需要为任何人留有股份。除非遇到以下两种情况: (1) 你之后聘用的员工将获得期权而不是股份; (2) 你从外部投资者那里获得第一笔股权投资(例如种子轮或A轮可转换优先股融资)。这种情况下，公司将设立一个所谓的期权池，预留一定数量的普通股，以应对将来员工或其他人执行他们的期权。一份期权，正如其名，是赋予持有者自行选择购买一股股票的权利的一纸凭证，公司必须确保始终有足够的可用于行权的股份。与之相反，对于投资人来说，他们往往直接购买公司的股票，在这个过程中，公司将会增发新股(这显然会对已持有公司股票的股东产生股权稀释的影响)。此时有两点需要注意: （1）虽然用于授予员工的期权池很可能是在公司获得第一笔投资时设立的，而且包含了未来可能要授了的期权，期权池的全部数量(通常占公司所有权的10%~20%)在投资人对公司进行估值前要被扣除。尽管对创业者来说这看似并不公平，但确实具有正当的理由(你要求按任何其他方式处理都无济于事)。（2）就算你在开始聘用员工或获得第一笔投资之后，才开始启动你的期权计划，我还是强烈建议在一开始就跟你的合伙人设立创始人股权兑现计划。创业者们大都认为这种做法并不合理，但如果没有它，那就是自找麻烦。试想一下:有三个人共同创立一家公司，并持有相同数量的股份，后来获得了100万美元的天使投资或风险投资。第二天，其中一个合伙人说，“嘿，公司很棒，但我不干了。哦，顺便说一-下，我会继续保留我在公司所持有的三分之一的股份，我十分确信你们会让这些股份真的很值钱的。谢了兄弟们!”在科技创业领域，公司的每一位成员——从CEO到前台——都参与到相同条款的期权计划中，这是普遍通行的做法。那种只有核心成员才能够获得期权的公司，通常都在内部文化上存在问题。公司最高管理层的股权计划通常是量身定制的，除此之外。每位员工之间的差别仅仅在于授予期权的数量，期权数量通常由职级高低来决定。例如。初级员工可能获得对应5000股股票的期权，经理能够获得10000股，总监能够获得20000股，以此类推。要注意的是，因为执行“反稀释条款”的任何手段都有助于部分股东的利益——以其他股东的损失为代价——这项条款的谈判非常激烈，并且基本上仅仅对投资人有利，而损害公司创始人和员工的利益。在现实世界中，创始人或员工企图避免反稀释条款的情况几乎闻所未闻，因为在早期投资阶段有一条黄金铁律:“拥有黄金的投资人制定规则”。即便如此，在某些特定情况下，管理层(实际上并不是创始人或普通员工)拥有些保全自身利益的谈判筹码。这种情况通常发生在公司面临困难的时候，此时管理层的初始期权贬值到一定程度，已经不能够激励其继续留在公司。这时，维持公司发展的核心管理层面临出走的潜在可能，投资人可能会通过一项一次性的管理层股期权授子来有效保证团队的部分股权，或者，当公司进入出售阶段，投资人会承诺在出售所获得的资金中给管理层切割-部分出来。这意味着管理层能够先于投资人拿到一笔确定的现金。更常见的是实施“常青”员工期权，这种期权计划会在员工原有期权已经全部(或部分)兑现后，再授予一次或多次额外的期权。这种做法把胡萝卜摆在员工面前，持续激励其继续留在公司。否则，四年后员工的所有期权都已经兑现，从理论上讲，员工继续留在公司将不再享有额外的股权利益。

在设计股权激励方案之初，很多企业并没有进行全面的思考，而是根据企业面临的几个突出人才管理问题决定是否做或者如何做？这无疑是补救式管理方式的延续，虽短期效率最优，但长期成本和风险却双高。作为涉及到公司的现金和控制权两大核心利益的股权激励，企业需要先想清楚再行动，用长远的眼光做利于长远的事。不是每家企业都能做股权激励，也不是每个股权激励方案都一样，先思而后行，才能铺就未来之路。具体要思考什么？我们按“企业需求—客户需求—资源现状—未来发展—达成共识”的逻辑梳理了企业需要先期思考的五个问题。你清楚股权激励的目的吗？针对第一个问题，不同背景的企业可以给出不同的答案，但都会落到“人”身上。总体来说我们可以将通俗意义上的目的分为吸引、留住和激活人才，但很多企业停留在了这一层面上，没有进一步的延伸。上述这些目标只能说是百米赛跑中70m的目标，那么终点的目标是什么？是通过提升员工的主观能动性，最终提升企业的业绩。在制定激励方案的时候，这个目标看似人人都知却常常被忽略，心怀70m的目标制定不出能达到100m的方案，所以制定方案前先把目标定长远。你了解员工的真正需求吗？把激励对象比作客户，如果公司想从客户身上获取价值从而达到最终目标，最基本的问题就是搞清楚客户需求是什么？首先我们需要明确的是大部分激励对象的最终需求绝对不是股权，而是良好的未来收益。股权对大多数激励对象来说只是一种保障，是由于员工与企业之间的不信任从而寻求法律意义上的保护的一种外在表现。当然，还有部分高层管理者的最终需求是经营权和外界对自身的认同感，所以差异化对待不同人群的激励需求是原则性的思路。针对不同激励对象的需求，我们如何合理的满足？对于长期收益需求的激励对象，我们采取的方式是合理的将实股的各项的权利分离，还是将虚股做实？针对有经营权需求的激励对象时，我们如何拿捏好股权与控制权的关系，这类问题还有可以延伸很多，但明确需求是关键的环节。最后，激励对象还有一个关键的过程性需求：公平性，这点也需要我们在进行分配时特别注意。明确了客户需求之后，下面就需要回到企业自身去思考企业的资源是否可以满足客户的需求？你能给员工多少股份？说到股权的问题，创业公司是最好的例子。对于一个科技型初创企业来说，初期企业最想要激励的人员无疑时是技术人员，但等到产品有一定市场，企业才发现销售是最重要的人员，后期规模逐步扩大，财务等职能的重要性突出，这时候企业的核心人员属性又发生了变化。如果我们各个阶段实施股权激励时只关注当前，那么最后的股权肯定不够分从而威胁创始人的控制权。每个企业都有各自的发展阶段，每个阶段的人员需求是不同的。对于股权激励来说，企业发展阶段对其的影响远远大于行业要素的影响，所以每个阶段的股权规划一定要为接下来的发展阶段留出相应的合理空间。要从股权标的的储备量上看看企业有多少资源，能拿出多少资源满足员工的需求。你准备用什么钱激励员工？巧妇难为无米之炊，如果企业现在没有现金流，可预见的未来也没有，那么这个股权激励即使执行也注定是失败且毫无意义。我们认为股权激励收益有很多种：未来创造的“多出来”的钱、大家一起努力得来的钱、企业快速发展带来的钱、未来资本市场认可的钱等。当聚焦于收益来源的时候，股权激励的钱只有两种：内钱和外钱。这两种钱中，都包含了一定的时间要素，所以企业要考虑我现在能给出多少内钱和外钱，未来我该怎么利用好内钱和外钱。外钱因其收益巨大一直是激励对象比较关注的点，特别对于拟上市公司的激励对象来说，外钱更代表了巨额收益。企业需要想清楚如何规划好现在的两种钱和未来的两种钱，只有企业想的清楚才能有激励效果，同时才能规避一些风险。你能让员工看到希望吗？很多企业在设计股权激励方案时，更关注机制的设立，而容易忽略一些软性因素的影响：员工对企业的良好预期、员工对于未来收益的感知度、员工对于股权激励目标的明确度等等。这些软性因素是实施股权激励的基础，做的好与坏直接决定激励的成与败。在做股权激励前，企业首先需要帮员工建立起对企业的良好预期，只有对未来有希望，面向未来的股权激励才有存在的意义。方案设计中要充分利用好员工的良好预期，设计合理的方案。完成后更要明确告知激励对象未来努力的方向和路径，并通过收益测算让其感知到达成目标后的收益。股权激励方案只是一个躯壳，激励文化才是有温度的血液，只有两者的充分结合，才能达到良好的激励效果。总结我们在设计前期按如此的逻辑顺序抛出问题，就是想让企业回归到商业的本质从需求与供给的角度去思考股权激励。上述几个问题只是有关是否做股权激励，以及大体如何做的概括性问题。要想真正有一个初步的思路，需要考虑的问题还有很多，但任何有关股权激励的问题，都可以用三个方面来总结：业务、人员和资本，后两者围绕前者进行匹配，在方案设计前期把握住这三个方面，就把握了后期方案的正确方向。还是那句话：股权激励，先思而后行，才能铺就未来之路。

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