项目管理者联盟，项目管理者联盟的PMP培训班怎么样
来源：整理 编辑：律生活 2024-01-28 13:02:05
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1，项目管理者联盟的PMP培训班怎么样
看你也做了几年的项目经理了，项目基础应该是比较好的，你可以买套希赛视频教程跟着老师学习一下，再多做题目，这样你也能获得报考条件的35学时的pmp认证培训课程。经济条件好的话也可以去报希赛pmp培训包过班，通过的几率会更大的项目管理者联盟主要聚焦在PGMP的培训，PMP培训，现在已经很成熟了，而且通过率也很高，可挑选的余地还是比较大的。
2，PgMP考试培训机构有否推荐
PgMP只有这个机构在做。共创国际-项目管理者联盟于2012年在国内率先推出PgMP培训课程，并配套PgMP认证服务，成为国内首家推出PgMP认证培训课程与服务的的专业机构，两年内年受训学员超过200名，并培养出去全球首批PgMP证书持有者。国内通过PgMP持证人员中90%为联盟学员。两年多的课程经验积累，使联盟已形成了完整的认证与培训及服务体系，并在PgMP认证领域取得了国内领先的开创性成果。
3，PMP有没有用
1.参加PMP认证与考试的过程，同时是一个系统学习和巩固项目管理知识的过程。这个过程将帮助PMP认证参加者将以往的项目管理经验与系统的项目管理知识结合起来，互为印证，达到理论是实践的结合，从而深化自己对项目管理的认识。 2.参加PMP认证，您可以获得由PMI颁发的PMP证书。而拥有PMP认证表示你已经成为一个项目管理方面的专业人员： a.你已经具备了全面的科学的项目管理知识； b.你已经至少拥有三年以上的项目管理经验。本文转自项目管理者联盟； c.你的上述知识与实践，已经得到PMI的检验认可。 由于在国际范围对PMP认证的认可，拥有PMP证书，即是个人以及公司项目管理水平的直接体现，这将对PMP的职业，工作等方面带来便利。
4，PMP报名条件
1、技术出身的朋友，可以报名PMP认证的。具体情况可以咨询项目管理者联盟PMP考试培训中心2、在校生不能报名PMP的你也可以去项目管理者联盟网站找相关的信息。这上面有不少培训机构的信息和课程，还有很多PMP考试相关的资料的。如有什么问题，在项目管理者联盟网站论坛交流提问也挺好，那边都是考PMP的。pmp考试报名条件1. 报名认证考试人员必须具备35小时以上涵盖美国项目管理知识体系中十大知识领域的项目管理学习、培训经历。2. 报名认证考试者必须具备以下两类情况之一。详细参见杨庆跃老师的pmp辅导网站吧。在百度搜pmp讲师杨庆跃就能找到。智鼎东方资深顾问为您解答：pmp报考条件：有学士学位，3年的毕业时间及相关的工作经验 没有学士学位，5年的毕业时间及相关的工作经验可以的，PMP就是技术人员转向管理岗的路径。在校生理论上是不可以的，因为它要求本科及以上学历需要3年以上项目管理工作经验。本科以下学历5年以上项目管理工作经验。当然，如果非常想考，也可以变通的。以高中学历报考，但是需要弄一张时间更早些的高中毕业证才行
5，系统需求说明书
一个需求说明书，必须包含以下内容：
1、必须包含系统建立的背景资料，目的和参考资料索引以及附带相应的参考资料文件。这部分信息看上去似乎对于软件开发没有直接关系，但是，它就象我们吃一道菜必须有盘子一样，必不可少。它首先告诉读者，这个说明书依据什么而写的。
项目管理论坛
2、必须包含系统的简单介绍。简单介绍最好能用图片说明，或者不要超过200字。就象文章的关键词一样，系统简单介绍是让人们快速把握系统是什么的关键内容，使阅读者有一个概念。这就象一个菜的名字/简介一样，简单，易于掌握。
3、必须包括系统的范围、主要完成什么内容、和已经有的或已知的正在建的系统关系是什么？这个关系描述，有两种，一种以业务操作为线索描述操作员在哪个系统做什么，又到另一个系统做什么。还有一个线索，是程序开发角度，一个系统给另一个系统提供了什么，内容是什么，或者系统间用什么方式沟通的等。根据阅读者已经有的共识和知识体系去书写。
4、必须包括计划安排或开发人员安排。这个内容很关键。也很微妙。因为开发人员有的能力强，有些功能能做，有的能力弱，有些需求他可能不会做。我曾经做过些系统，也写过需求说明书，很多时候，因为开发人员的变动，往往会影响系统计划与质量。因此，一定事先获得开发人员的配置。一般需求说明书在书写开始，是没有这个信息的，只有当需求基本确定后，就可以根据功能范围，由开发团队计划出一个人力预安排，根据这个人力安排，时间安排等来决定系统开发到什么程度与范围。这部分内容，如果放在概要设计时，就有些偏晚。因为需求不应该只是用户想要干什么，很多时候，需求目标是要综合多方面因素来确定的。如果放在概要设计上，就会使一个系统说好完成什么，但实际上却被分出几个阶段来实现，或者需求都谈好了要这样实现，结果开发人员不会做，不得不改变目标甚至流程。因此，在需求说明书书写中，一定要在需求框架基本明晰的基础上，进行开发人员的确认与预安排。预安排的结果要写在文件里，作为一个参考资料。
转自项目管理者联盟
5、必须包含业务/操作流程描述。可以用E-R图，写清楚都牵扯了什么部门，每个角色/实体都怎么怎么样操作的。或者用业务流程图去说明，或者用表格/文字说明。但是必须说明清楚。并且，是需求分析中占主要的部分，尤其是一个新建立的系统，这部分内容可能经常被改动！这是我做过10来个管理信息系统（包括几个大型管理软件）分析设计的经验。这部分内容的改动是恐怖的，尤其是新建立一个系统，各部门先决定这么干，讨论讨论就出问题了，又换一个想法。建立管理信息系统的时候，会引起企业流程重组，业务关系变化，个别操作简化，职能重组，这些都直接引起要建立一个新的流程。所以，如果想让系统做好，就要把这部分内容写的不能再细，说的不能再清楚，同时，还要忍受在与用户讨论、小组分析中可能要不断推翻重写与改动。要经得起各方面推敲
6、必须包含概念定义。不要小看概念定义，它就象说文解字一样，是解决沟通障碍的关键问题。如果懒得做名词解释，就一定会为它付出代价。代价就是可能会多出去很多问题，多开好几次讨论会，延长整个软件项目实现的时间。甚至，可能程序都做出来，某个功能根本不是用户要的。概念定义一定要定义准确，严谨，反复推敲，避免二义性，要同时能被用户和开发人员读懂。最好定位阅读者具有小学文化。
7、必须包含系统数据流的说明。这部分内容看上去好象是概要设计的内容。其实，在需求报告中，不应该只简单说明有什么什么单子，上面有什么。一定要说明清楚，谁根据什么产生了这个信息，信息里有什么，经过什么途径，又给了哪个位置等。同时，如果流程重组了，可以不描述旧的流程，直接按照新的流程开始说明。这部分不仅可以使阅读者明白详细的系统要求，同时还可以给需求报告书写人员一个整理思路的方式。它可以使需求分析更准确严谨，避免出错，遗漏或避免一些关键点没问清楚。
8、必须包含界面或其他要求的描述。比如数据精度，界面颜色与布局风格等。很多人尝试在概要设计中，去做这部分内容，其实，有的时候，在需求报告中，也要反应用户的要求。现在很多用户已经具备了比较强的计算机理解与使用能力，他们有时会主动告诉你他要的是上面有什么，下面有什么，左面什么样，右边什么样，哪个地方都怎么样。这是很宝贵的信息，采集并获得用户确认，就可以使系统推广的时候，减少不少阻力。 项目经理博客
9、必须包括系统未来的思考。这部分内容主要是作为一个需求调研人员，需求分析后，认为系统现在这样做，还有哪些局限或不足，将来还可以发展成什么样。这部分书写，可以给系统概要设计人员定义系统生存周期、设计数据结构等提供宝贵的参考资料。因此，如果有能力，就要让自己发挥作用，一定别忘了写上。
在需求说明书的书写中要注意的几个问题与误区： 项目管理者联盟
1、不要怕写的多。一定要建立合理的目录结构，使人们可以按照自己关心的部分去阅读。不要怕长，但是语句一定要准确精练。有的时候，阅读者不一定需要第一次就把文件全看完，他首先是有一个概念，然后去某部分仔细确认与查找。要把需求说明书写得象我们的手机使用说明书那样，越明白越细致越准确越好。
2、千万不能出现二义性。在需求说明书中，有二义性的语句可能会产生灾难性后果的！所以，作为书写人员，一定要尽量回避二义性，同时做需求报告评审审核时，也要把二义性做为重点消除目标。 项目管理者联盟文章
6，影响投标决策的因素有哪些投标有何技巧
投标过程中的适时决策和技巧运用对于能否中标、能否取得更多利润起着举足轻重的作用。
承包商的投标决策，就是解决投标过程中的对策问题。决策贯穿竞争的全过程，对于招投标过程的各个主要环节，都必须及时做出正确的决策，才能取得竞争的全胜,达到中标的目的。投标决策，分为前期阶段和后期阶段，主要包括以下三个方面的内容：针对项目招标是投标还是不投标；倘若投标，是投什么性质的标；投标中如何采用正确的策略和技巧，达到中标的目的。
前期阶段的投标决策必须在购买投标人资格预审资料前后完成，主要内容为针对项目招标是投标还是不投标作出决策。
影响投标决策的主客观因素 管理实力：指能否抽出足够的、水平相当的管理人员参加该工程项目的实施和管理。管理人员的水平、经验和资质往往对项目实施的成败起决定作用。项目管理者联盟文章，深入探讨。
技术、设备实力：指本企业的技术水平和技术工人的工种、数量能否满足该工程项目对技术的要求以及本企业所具有的施工机械设备的品种、数量能否满足该工程项目对设备的要求。
业绩信誉实力：有无以往同类工程的业绩、经验可供参考和借鉴。
经济实力：指本企业的资金来源、额度对项目的实施是否有充足的保障。分析招标方和监理工程师情况：包括对工程项目本身、招标方和监理方情况、当地市场行情等方面进行细致分析。分析该项目的工期要求及交工条件：本公司现有条件能否满足要求。分析竞争对手的情况：包括竞争对手的数量、实力以及与业主的关系等。
分析风险情况：风险指的是损失的不确定性。决定是否投标前，应对该工程项目进行风险分析，分析的风险因素包括：组织方面、经济方面、技术方面、管理方面和环境方面等。
放弃投标的条件
风险标：明知工程承包难度大、风险大，且技术、设备、资金上都有未解决的问题，但是企业为了开拓新领域、占领新市场而决定参加投标，同时设法解决存在的问题，可投风险性质的标。
保险标：企业经济实力较弱，经不起失误打击，为稳妥起见，可投保险性质的标。
盈利标：招标工程既是本企业的强项，又是竞争对手的弱项，可投盈利性质的标；或者本企业生产任务已经饱满，考虑让企业进一步挖潜、增效，且投标项目又利润丰厚也可投盈利性质的标。项目管理者联盟文章，深入探讨。
保本标：本企业已经出现部分窝工，而招标的工程对本企业无优势可言，且竞争对手又多，可投保本性质的标。
亏损标：在投标报价中不仅不考虑企业利润，相反考虑一定的亏损后提出的投标报价。这种标在报价中不考虑风险费用，是一种冒险行为。如果风险不发生，即意味着承包商的报价成功；如果风险发生，则意味着承包商要承担极大的风险和损失。投该种标时应注意：第一，业主肯定是按最低价确定中标单位；第二，这种报价方法属于正当的商业竞争行为。这种投标通常只适用于：市场竞争激烈，承包商又急于打入该市场创建业绩；某些分期建设工程，对第一期工程以低价中标，工程完成得好，则能获得业主信任，希望后期工程继续承包，
补偿第一期的低价损失。
开标前的投标技巧
通常投标方所熟悉并经常使用的具体投标技巧包括：
不平衡报价法：不平衡报价法，是相对通常的平衡报价（正常报价）而言的，指在总价基本确定以后，通过调整内部子项目的报价，以期既不提高总价影响中标，又能在结算时得到理想的经济效益。可以提高单价的子项目包括：能够早日结账收款的项目；预计今后工程量会增加的项目；暂定项目中肯定要做的项目等。
倒计时报价法：由于投标竞争激烈，为迷惑对方，可在整个报价过程中，仍然按照一般情况进行，甚至有意泄露一些虚假情况，如宣扬自己对该工程兴趣不大，不打算参加投标（或准备投高标），表现出无利可图不想干等假象，到投标截止前几小时，突然前往投标，并压低投标价（或加价），从而使对手措手不及而败北。
项目管理者联盟文章，深入探讨。
低价（亏损）投标法：低价投标夺标法有的时候被形象地称为拼命法。采用这种方法必须有十分雄厚的实力或有国家或大财团作后盾，即为了想占领某一市场或为了争取未来的优势，宁可目前少盈利或不盈利，或采用先亏后赢法，先报低价，然后利用索赔扭亏为盈。采用这种方法应首先确认业主是按照最低价确定中标单位，同时要求承包商拥有很强的索赔管理能力。
联合投标报价法：当一家企业实力不足，或工程风险较大时，可由几家企业组成联合体并签定联合协议，由一家企业为主体进行投标，中标后按照协议商定方案进行施工。项目管理者联盟，项目管理问题。
多方案报价法：在投标书上报两个价格，既按照原招标文件报一个价，然后再提出：如果技术方案或招标文件中相关条款能够做适当改动时，则本报价人的报价可降低X元......，从而给出一个较低价，吸引业主。
推荐方案报价法：有的承包商为战胜业绩相似的主要竞争对手，在按要求报价后，通常会根据本企业的以往同类工程经验，提出推荐方案，重点突出新方案在提高质量、缩短工期和节省投资等方面的优势，以吸引业主，使自己区别于其他投标者。但是推荐方案的技术方案不能提供得太具体，应该保留关键技术，防止业主将此方案交给其他承包商，同时所推荐的方案一定要比较成熟，或过去有成功的业绩，否则易造成后患，带来不可估量的损失。
开标后的投标技巧
降低投标价格：投标价格不是中标的唯一因素，但却是中标的关键因素。在议标中投标者适时提出降价要求是议标的主要手段。降低投标价格通常从三方面考虑：降低工程利润、降低经营管理费、降低预备系数。
补充投标优惠条件:缩短工期，提高工程质量，降低付款要求，提出新工艺、新施工方案等，争取招标人的赞许和信任，提高中标的机会。
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