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1，一般公司的组织结构都有哪些

股东组成股东会,股东会管理董事会和监事会,董事会管理总经理,总经理管理各部门经理, 再往下就是主管、职员。

一般公司的组织结构都有哪些

2，几常常见的组织结构有哪几种

一、直线型结构 二、职能制结构 三、直线职能结构 四、事业部制结构 五、矩阵形结构 六、流程型组织 七、学习型组织 八、企业外部的中间性组织形态

几常常见的组织结构有哪几种

3，组织结构的介绍

组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、员编制、工作程序和相关要求的制度安排。组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

组织结构的介绍

4，名词解释组织结构社会学概论书上的

组织结构的概念： 所谓组织结构是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联接而成的相对稳定的结构模式．选自组织行为学． 组织结构 organizational structure 人员的职责、权限和相互关系的安排 注1：安排通常是有序的。 注2：组织结构的正式表述通常在质量手册或项目的质量计划中提供。 注3：组织结构的范围可包括有关与外部组织的接口。 管理学中“组织结构”的概念 组织结构（Organization structure）描述组织的框架体系。组织也是由结构来决定其形状。组织结构可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集权化。 复杂性（Complexity）指的是组织分化的程度。 正规化（Formalization）是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。 集权化（Centralization）考虑决策制定权力的分布。在一些组织中，决策是高度集中的；而在另外的一些组织中，决策权力被授予下层人员，这被称作分权化（Decentralization）。

5，公司的组织结构如何划分

组织架构图并不是一个固定的格式，关键是要考虑是否符合公司发展战略的需要，组织架构的功能是为了实现战略效果而将相关工作进行划分，因此要根据企业具体情况制定具体的个性组织架构图。　　企业要根据具体情况（如部门的划分、部门人员职能的划分）制定具体的、整体的、个性的组织架构图，各个部门也要制定部门的、具体的、细分的组织架构图。　　例如，营销中心。　　如果一家企业的营销中心包括：市场部、企划部、销售部、单证部，那么本企业的营销中心的组织架构图可以制定为：
原发布者:康建阳公司人员组织结构1.公司设执行董事兼总经理，管理规划公司的整体事务。监事一名，监督公司的运行和执行董事权利的实施。 2.董事长兼总经理：监督指导整个工作流程，对重大决定有最终的决策权，组织讨论，对工作效益定期进行反思、总结，在具体工作中起到轴心作用。 3.综合管理部：主要职能是管理公司的整体运营，协调各部门之间的关系，制订公司整体发展规划，保证公司各项职能正常运行。 4.业务拓展部：现有业务的宣传和营销，进行市场调研5.咨询服务部：管理客户信息，反馈客户意见 6.专家部：承担产品计划审核及修正 7.财务部：管理、核算、监督企业财务工作，编制下达财务预算并管理实施情况，对公司的生产经营和资金运行情况进行核算。 8.科研部：提供网络技术支持，进行产品研发。9.策划部：战略规划制定公司长、短期业务计划、完善总结公司工作情况制定劳务协议 10.广告部：制定宣传方案广告策划张贴海报及传单发放 11.人事部：人员调配招聘解雇奖惩评定 12.客户部：客户信息档案管理，接受客户咨询、投诉。进行客户回访，完善售后服务公司的组织机构图；各部门的功能与责任；各部门的负责人及主要成员；公司的报酬体系；公司的股东名单，包括认股权、比例和特权；公司的董事会成员；各位董事的背景资料。 结构图如下：

6，什么是组织结构机械式组织与有机式组织

机械式组织是传统组织设计原理的产物，具有高度复杂性、高度正规化和高度集权化的特点，是一种僵硬、刻板的结构。与机械式组织形成鲜明对照，有机式组织是低复杂性、低正规化和分权化的组织，由于不具有标准化工作和规则条例，所以是一种松散、灵活的具有高度适应性的组织。（一）战略与结构结构追随战略，战略的变化必然带来组织结构的更新。战略可以在两个层次上影响组织结构：一是不同的战略要求开展不同的业务和管理活动，由此就影响到管理职务和部门的设计；二是战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变，从而使各部门、各职务在组织中的相对位置发生变化，相应地就要求对各管理职务以及部门之间的关系作出调整。随着企业战略从单一产品向一体化、再向多样化经营的转变，组织结构将从有机式转变为更为机械的形式。一般来说，企业起始于单一产品的生产和经营，简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来配合。这时，决策可以集中在一个高层管理人员手中，组织的复杂化和正规化程度很低。当企业发展壮大以后，它的战略更宏伟更富进取心，向纵向一体化、横向一体化方向发展，因而需要重新设计结构以支持所选择的战略。当企业进一步成长以后，进入多样化战略，这时结构需要再一次地调整。而组建多个独立的事业部，让某一个部门对一类特定的产品负责，则能够更好地达到上述要求。（二）规模与结构大规模组织要比规模小的组织倾向于更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。当然，这种影响不是线性关系，而是规模对结构的影响程度在逐渐地减弱。也就是说，组织发展到一定程度之后，随着组织的再扩大，规模的影响愈益不重要。组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联。伴随着组织的成长，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模和范围会越来越大，这样，组织结构也必须随之调整，才能适应成长后的组织的新情况。伴随着企业成长的各个时期，不同成长阶段要求不同的组织模式与之相适应。企业在成长的早期，组织结构常常是简单、灵活而集权的。随着员工的增多和组织规模的扩大，企业必须由创业初期的松散结构转变为正规、集权的，其通常的表现形态就是职能型结构。而当企业的经营进入多元产品和跨地区市场后，分权的事业部结构可能更为适宜。企业进一步发展而进入集约经营阶段后，不同领域之间的交流与合作以及资源共享、能力整合、创新力激发问题愈益突出，这样，以强化协作为主旨的各种创新型组织形态便应运而生。总之，组织在不同成长阶段所适合采取的组织模式是各不一样的。（三）技术与结构技术以及技术设备的水平，对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系，以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响。越是常规化的技术，越需要高度结构化的组织。反之，非常规的技术要求更大的结构灵活性。琼?伍德沃德提出组织的结构因技术而变化。首先，技术类型和相应的公司结构之间存在明显的相关性；其次，组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。单件生产或连续生产的企业，采用有机式结构最为有效，大量生产企业若与机械式结构相配，则为最佳状态。（四）环境与结构环境变化是导致组织结构变革的一个主要影响力量。当今的企业普遍面临全球化的竞争和由所有竞争者推动的日益加速的产品创新，以及顾客对产品质量和交货期的愈来愈高的要求，这些都是环境动态性的表现。而传统的以高度复杂性、高度正规化和高度集权化为特征的机械式组织，并不适于企业对迅速变化的环境作出灵敏的反应。适应新的环境条件的要求，目前许多企业的管理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组其组织，以便使它们变得更加精干、快速、灵活和富有创新性。
机械性与有机性组织结构，又称机械/有机系统论。通过机械与有机性组织结构（theory of mechanistic and organic systems），tom burns和g.m. stalker提供了一个根据组织外部环境不确定程度来设计组织结构的思路。 在《革新的管理》（the management of innovation）一书中，他们对机械式组织系统和有机组织系统的主要特征进行了表述：

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