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1，公司有哪些管理模式

所有的公司都有它特有的管理模式,而这些模式是不可以一味的模仿的,因为不是所有成功公司或集团的管理模式都适合。 抓住特色是最好的,当然前提是有好的管理者,再有好的管理体制,好的企业文化。

公司有哪些管理模式

2，六经营 1购物中心的经营管理模式是什么 2超市的经营管理模

一、购物中心是实行商业型公司管理，内设商店管理委员会，开展广告宣传等共同活动，实行统一管理。内部结构由百货店或超级市场作为核心店，以及各类专业店、专卖店等零售业态和餐饮、娱乐设施构成。服务功能齐全，集零售、餐饮、娱乐为一体。设施豪华、店堂典雅、宽敞明亮，实行卖场租赁制。根据销售面积，设相应规模的停车场。二、采取自选销售方式，出入口分设，结算在出口处的收银机处统一进行。商品构成以购买频率高的商品为主，经营目的：满足一般消费者基本生活用品一次性购足的需要。三、百货商场以专厅、专柜为主，采取租赁形式，统一管理，统一宣传。

六经营 1购物中心的经营管理模式是什么 2超市的经营管理模

3，企业管理的模式

企业管理模式： 1财务管理 2存量管理 3季节库存管理 4采购管理 5销售记录 6营业分析 6
企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式，典型的现代企业管理模式与方法有：企业资源计划(ERP)、制造资源计划(MRPII)、准时生产(JIT)、精良生产(Lean Production)、按类个别生产(OKP)、优化生产技术（OPT）、供应链管理(SCM)、企业过程重组(BPR)、敏捷虚拟企业(AVE)等等。先进企业管理模式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。
根据你企业的行业、业态特性、企业的经营方向或文化来决定企业的管理模式。否则，企业管理模式都是空谈，就像没有树业的树干一样，坚持不了多久。
这个不是说一句话就能讲清楚的，要根据你企业的规模，资金情况等等等，综合起来，再来制定相应的管理模式，什么理论都是混话，仅供参考，适合自己的才是最好的！

企业管理的模式

4，公司的一般管理模式是什么样的

我认为，有效的管理模式是与时并进的。需要跟据工司的进展和规模，来拟定适合的管理模式。应视人员的多寡来决定。一般上，一位主管可以有效的管理五到八位直属员工。很多企业在成长的过程，没有相应的调整管理模式，而导至指令不能有效的传达。这样会减低既有的效率和失去原有的竞争条件。 重点是 1. 主管有能力做出好的计划与决策 - planning 2. 适合的人员规划 - organizing 3. 指令能够有效的传达与执行 - directing 4. 制定审核制度 - controlling 以上四个过程都需要各别的工具来辅助。例如，训练，职业规划，绩效管理，等等。但都囊括在以上的重点。 请多多指教。
企业利益的最大化要看你怎么去制定你的企业战略发展！根据战略发展来制定你公司的绩效管理，用绩效管理去掌握员工的能力，合理安排员工的工作岗位，发挥员工的特长，培养核心员工，给每个员工发展的空间及职业规划，了解员工在想什么！挺多呢！
核心是塑造企业文化，关心员工。再就是协调与控制
扬长避短，趋利避害”是传统战略管理思想的核心部分。前四字是对企业内部条件进行分析及战略取向的内部原则——首先确认企业的优势与来劣势，在随后的战略选择中，如何发挥优势，回避自己的不足？后四个字是外部环境分析——存在哪些机会，潜在什么风险？如何抓住机会，防范风险？ 所谓的战略定位，就是对企业内部环境进行分析的结果。所有战略分析工具，都必先构造一个二维（外部环境——内部环境）分析结构，然后在“市场最需要什么”和“我在什么地方做的最好（或者应该做的最好）”这两个问题的答案中寻找交集。BCG矩阵用市场增长率（外部指标）和市场占有率（内部指标）来分析企业的战略定位；SWOT分析则从优势（S）、劣势（W）——内部指标和机会（O）威胁（T）——外部指标进行分析。他们的区别只在于SWOT用的是复合指标而BCG用的是单一指标，其他分析工具也是如此。至于采用什么工具，则取决于行业竞争要素和产业发展态势对分析指标的要求。抓住这一核心思想，就可以灵活运用甚至随心所欲的创造适合自己的分析方法和工具了。 “不断通过战略投资和整体性运作，提高自身的核心竞争力”提出了战略管理的另外的四个方面的考虑： 首先，战略要突出企业战略投资方向。战略是基于对未来正确判断的基础上的一种长期的追求，这种长期稳定性使得企业的战略投资成为一种有价值的行为。方向性、持久性是战略投资区别于一般性投资的重要特征。通过长期的积累，形成某一方面的竞争力，从而保持持久的竞争优势，这种动态战略管理思想是与战略定位的静态思路想联系的，即长期的战略投资以企业的战略定位为依据，从而使企业的长期考虑和短期的目标紧密的结合起来。 其次，加强整体性运作，企业是一个有机的整体，企业各部门的运作都存在高度的关联性 。因此，战略的实施时一种全员、全过程、结构性的概念，它涉及企业里的每一员工，企业的每一个活动都应在总体战略思想与战略意图的指导下进行。围绕着一个共同的战略目标。在统一的战略思想指导下，对企业的经营管理活动进行整合，是战略管理的一项重要任务。
让员工对公司 有一种归属感 经理对员工 有一种责任感

5，企业管理有那些管理模式

企业运营模式根据企业在产业链的位置分类：1、生产代工型企业作为产业链中下游企业的供应商，根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售。2、设计+销售型企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。3、生产+销售型4、设计+生产+销售型这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。5、信息服务类型信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。二、企业运营模式根据企业的业务范围分：1、单一化经营模式单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。2、多元化经营模式多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。
原发布者:管理资源吧3、企业经营管理模式1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。1.1管理模式总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2业务管理（1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。（2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。（3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。（4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。（5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。（1）考核原则2）管理人员、技术人员调配（1）生产指挥权思念，是最美丽的心情，
在企业经营管理方面，会有两种管理模式，一种是牵牛式管理，另外一种是牧羊式管理！第一种、牵牛式管理：就是老板在前，员工在后，由老板带领员工，努力培养他们往前走。在这样企业经营的管理模式下，老板丝毫不能懈怠，整个公司管理都压在老板身上，而且，随着员工日益增多，会越发难以管理。第二种、牧羊式管理：让羊在前面，人在后面，赶着羊群走，在这种管理模式下，老板可以轻松管理所有员工。中国很多企业的经营管理模式，都是牵牛式管理，所以，老板很累，员工很难管理！那你的企业是“牵牛式”还是“牧羊式”的呢？大家不要小看这个“牧羊式”的经营管理模式，它不仅比“牵牛式”经营管理轻松，而且，效果是最好的！因为员工是跟随老板，而“牵牛式”刚好相反，需要老板在背后不断的鞭策，打一下才走一步，这样多累呀！再说，这样的状况，是不利于员工的发展，也不利于企业的发展！那怎么办？如何让员工少了老板的鞭策，也能自己往前走？如何把“牵牛式”变成“牧羊式”的经营模式呢？答案就在南柏先生的【东方领袖智慧】！【东方领袖智慧】是什么来的？华西咨询告诉你，这是成功企业领袖必备的智慧宝典，解读帝王将相，顶级商人的领袖秘诀，打造企业无往不胜，预告事实的领袖魅力！是我们华西咨询的特约战略指导导师，南柏先生主讲的3天2夜的国学大论坛，如果你想做一个成功的领导，那我们的国学大论坛就不要错过了，相信里面的智慧，会让你终身受益！
企业管理模式： 企业随着发展壮大其管理方法也应该发展的观点，亦即：企业管理方法是随着企业发展而需要不断演进的，因此我对企业管理的方法进行一种有意的分类。 企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，因此可以采取直接管理的方法，比如一些家族企业在规模和领域还不大的时期，采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说，我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型，并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用，可以发挥更有效的作用。 1．管理。 这里的管理是一种狭义的直接指挥、协调、检查的职能。如在一些公司内部，总裁与部门之间就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最简单的一种形式。 2．监督。 监督是基于对经营管理过程中的管理者行为是否尽职尽责自律守法，以及经营管理结果和效果的一种分析评价机制，在各类企业中用的也很经常。 3．监控。 监控有点象探照灯，时刻关注着。是对子公司管理的一种方法，但是既不是参与经营管理过程，也不是只管结果。为了既达到对被投资企业的监控，又符合公司法及上市公司监管机构的规则，现在不少企业用一些实施信息化的手段在做经营管理活动的监控，效果也很不错。 4．管控。 管控是基于母公司作为子公司的投资身份而衍生出来的管理方法，体现的是在一些关键要素上大股东实施以“控制”为特征的管控行为。比如一些集团对子公司的战略规划、投资进退、高级人事、资金担保等重大要素实施终极审定机制。具体实施中其含义是双重的：即意图是管理这些核心要素的过程，但是采用的方法是通过专业线上的逐级意图造传递来控制的手法。母公司自己本身并没有置身其中。管理意图通过一种方法和手段达到了控制它的过程。 5．治理。 这里的治理定义为一家公司的法定的三会四权的法人治理结构。现在每家公司成立时都会设立股东会、董事会、监事会、管理层。这种运作机制包括具体到董事会、监事会如何配置，以及怎样让他们发挥价值，履行他的职责；还包括股东层面、董事会如何通过科学合理的激励与约束策略来促使管理层的利益与公司利益、股东利益实现有效的捆绑，最大限度地发挥经营管理者的积极性和创造性，使企业的即期业绩和可持续发展能力都得到提升。这是大集团面对众多的子公司、孙公司实现有效管理的最重要的方法和机制，也是最需要思考的课题。 当然，这种对企业管理方法的分析只是一种人为的研究和分类，在实际的企业经营管理实践中，上述5种方法往往是实行复合运用的，效果好坏取决于我们的高层管理者对企业发展态势、阶段以及法律法规和政策环境的理解，如何搭配并融汇贯通，是有效与否的关键。就这一点来说，这其中是有“秘码”的。
个人觉得用战略地图，绘制出企业的运营框图，用BSC下达企业的运营目标与实施执行结果的检查。还是挺不错的。不知这是否你所说的管理模式的意思。

6，阿米巴企业经营管理模式

转载以下资料供参考　　阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。　　阿米巴模式的目的　　按照京瓷的阿米巴经营模式指定研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴经营有五大目的：　　1、实现全员参与的经营；　　2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；　　3、实行高度透明的经营；　　4、自上而下和自下而上的整合；　　5、培养领导人；　　阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。　　虽然将三大难题熔为一炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要对经营企业有所热情的人，就足以很好地理解和领悟。所谓，大道至简吧！　　阿米巴模式实现的基本条件　　阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件，我们关注的主要有以下五点。在序章里，笔者提到过阿米巴经营是一种赋权式经营模式，之所以这样说，就是因为具备这些条件才实现了有效的赋权。　　第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。 如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。　　阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。　　阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。　　第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。　　第五个条件是员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式经营的。同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。
阿米巴企业经营管理模式就是以各种阿米巴的领导为核心，让其自自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法让每一个员工都能成为主角，让员工主动参与经营，从而想提升企业自身竞争力，通过传播阿米巴经营理念外，还要构建阿米巴经营管理系统。市场上做阿米巴管理系统的厂商也很多，像天翎、天纵、力软、奥哲、普元等。
阿米巴经营的精髓是变管理者经营为全员经营。 转载以下资料供参考　　在京瓷公司成立5年后的1964年，为了保持公司的发展活力，稻盛和夫独创阿米巴经营方式。　　阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。是京瓷集团自主创造了独特的经营管理模式。　　比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个“阿米巴”，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人，而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营”的方针，就是发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力，把企业经营得有声有色。另外，“阿米巴”可以随环境变化而“变形”，即具有适应环境的灵活性。　　“阿米巴”(amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。　　阿米巴经营的优势　　“阿米巴经营”能够提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力，而这些正是京瓷集团之优势的根源。另外，“阿米巴经营”的小集体是一种使效率得到彻底检验的系统。同时，由于责任明确，能够确保各个细节的透明度。　　阿米巴经营的目的　　1.确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度。　　2.培养具有经营意识的人才。　　3.实现全员参与的经营。　　阿米巴经营的前提条件　　实施“阿米巴经营” 有两个前提条件。　　第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献” 的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。　　第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无” 等内容。各个“阿米巴”之间，每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”将难以推行。换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“作为人，何谓正确” 这种高层次的哲学。
阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营， 培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营理念特点是能够提高员工参与经营的积极性。道成智聚

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