组织规模，社会组织中规模最大管理范围最广的一种组织类型是
来源：整理 编辑：律生活 2024-02-08 14:59:29
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1，社会组织中规模最大管理范围最广的一种组织类型是
行政组织 是社会组织中规模最大、管理范围最广的一种组织类型。
2，在组织规模一定的条件下管理层次越少其管理幅度就会
3，集团和公司哪个大呢
看组织规模，有的集团只有两三个公司，有的公司的子公司、分公司上百个。当然集团大了，集团里面可以包括很多子公司，但是公司却只有一个。1、公司是统称，包括股份有限公司和有限公司，做实业的公司通常叫做企业 2、有限公司=有限责任公司，完全一样，公司股东占的是出资额，股东人数1-50；而股份有限公司占的是股份，股东人数2-200，上市后可以超过200 3、集团=集团公司，集团或集团公司只是工商行政部门规定的叫法，要求注册资本5000万以上，下属5个以上子公司 集团有一定门槛，但不一定比一家公司大，比如一家大公司的资产可能有几十亿，但是一个小集团的资产可能就几亿。
4，管理幅度与管理层次有何关系
管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织
规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织
规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越
多，管理层次越少，相反，管理幅度减小。则管理层次增加。
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织
结构形态：扁平结构形态和锥型结构形态。
1．扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较
少的一种组织结构形态。这种形态的优点是：由于层次少。信息的
传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及
时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少。传递
过程中失真的可能性也较小；此外，较大的管理幅度，使主管人员
对下属不可能控制得过多过死，从而有利于下属主动性和首创精
神的发挥。但由于过大的管理幅度，也会带来一些局限性：比如主
管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多
的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有
价值者，从而可能影响信息的及时利用等等。
2．锥型结构是管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细
的金字塔形态。其优点与局限性正好与扁平结构相反：较小的管
理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信
息，并对每个下属进行详尽的指导。但过多的管理层次：
(1)不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经
过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和
认识，从而可能使信息在传递过程中失真。
(2)可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从
而影响积极性的发挥。
(3)往往容易使计划的控制工作复杂化。
组织设计要尽可能地综合两种基本组织结构形态的优势，克
服它们的局限性。
5，能解释一下社会组织形式吗谢谢了
一、什么是社会组织
社会组织是指为了执行一定的社会职能，完成特定的社会目标、具有明确规章制度的一个独立单位，是正式化的社会群体。从社会学的角度看社会组织，特别要注意以下三点：
1、社会组织有别于初级社会群体。
虽然社会组织可以由初级群体或非正式群体演化而来，但是当它称为社会组织之时，已经和诸如家庭、氏族、邻里等初级群体高度分离。
2、组织中形成了分工体系。
所谓分工，就是将为实现共有目的的工程分解为相互异质、相互补充的几种作业。以分工为基础的协作，用迪尔凯姆的话说，不是因类似而产生联系，而是异质物之间的联系。因此，它不是在同类意识和共鸣原则的基础上形成的社会关系，而是在意识到自己的作业如果独立进行便是没有意义的，也就是意识到功能上的相互依存的必要性的基础上形成的社会关系。
3、组织制造了制度化的支配关系。
支配关系是由于利用势力或行使权力(权力即制度化了的势力)而建立的支配服从关系。组织中权力的一个重要特征是权力正当性的依据来源于制定了的秩序，即规则，而不是对权力行使者个人的恭顺感情。马克斯·韦伯把这种基于制定了的规则的支配称为法理的支配或权力，而将基于敬仰、崇拜和感激的支配叫作传统的支配或权力。
社会学把作为规则规定下来并且为组织成员承认和接受的支配关系，叫作制度化了的支配关系。在这种关系中，服从规则是加人组织所必须付出的代价，组织成员也正是用这种代价换取组织支付给他的利益和报酬。另外，科层制组织中的权力关系是特定的，它与传统支配中的主从关系是全人格的不同。一旦离开了职务，上下级就归复到了完全平等的个人。
二、社会组织特征
社会组织是次级群体的表现形式。与初级群体相比，社会组织具有一系列独有的特征。
（一）规模的灵活性
在规模上，社会组织的规模大于一般社会群体，可以有许多成员。小型的社会组织、比如小公司，可能只有7、8个人，而大型的组织可以拥有几百人、几千人、几万人的成员，国家即是一个巨型的社会组织。
（二）结构的多样性
从群体的结构来看，
1、组织内部成员的关系是一种事本主义、公事公办的次级关系。这种次级关系是一种正式的角色关系，它不是互动过程中自发形成的，而是在互动之前预先规定下来的、是一种可以置换的关系。而在初级群体中，成员关系是在互动过程中逐步形成，并带有浓厚的感情色彩，成员难以置换的初级关系。
2、成员的行为受到正式的规章制度的约束和限制，而不象初级群体中的互动那样比较自由和较少限制。
3、组织成员之间的互动往往是间接的，而且互动的界面是狭窄的、片面的，而不象初级群体中那样面对面的直接交往，成员表现全部的人格特征。
（三）目标的专门性
从群体的形态来看，社会组织具有特定的目标和宗旨，这些目标和宗旨是组织生存的前提，而初级群体一般没有鲜明和专一的目标。而且，社会组织具有严格的界线规定，成员的加入或退出都要经过严格的程序，履行一定的手续。初级群体成员的认定依赖于彼此心理上的接受，加入或退出无须特别的手续。
6，企业组织构成要素
企业组织构成要素： 一、战略；在组织结构与战略的相互关系上，一方面，战略的制定；战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同； 二、外部环境；外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次； 三、技术；组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水。影响企业组织结构设计的主要因素： 企业组织结构设计，就是根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。企业组织结构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，无论具体形态如何不同，总的要求还是从企业的实际出发，选择和确定企业的组织结构，保证企业稳定、高效地进行经营活动。 企业组织结构及其运行，总是发生在一定的环境中，受制于一定的技术条件，并在组织总体战略的指导下进行的。组织设计必须考虑这些因素的影响。此外，组织的规模及其所处阶段不同，也会对组织的结构形式提出相应的要求。组织结构设计主要考虑以下因素： 一、战略 在组织结构与战略的相互关系上，一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实；另一方面，一旦战略形成，组织结构应作出相应的调整，以适应战略实施的要求。适应战略要求的组织结构，能够为战略的实施，从而为组织目标的实现，提供必要的前提。 战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点转变，从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。 二、外部环境 外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上，这就是职务与部门设计层次、各部门关系层次、组织总体特征层次。这主要是由于组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展变化必然会对企业组织结构的设计产生重要的影响。 三、技术 组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置，会对工作人员的素质提出要求。例如，信息处理的计算机化，必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。 四、企业规模与企业所处的发展阶段 企业的规模往往与企业的发展阶段相互联系，伴随着企业活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，企业组织结构也须随之调整，以适应变化了的情况。 有四个影响因素：环境、战略、技术、组织结构 环境包括一般环境和特定环境。 战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。 任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，于是组织的设计就需要因技术的变化而变化。 组织规模是影响组织结构的最重要因素，组织规模的不断壮大，组织变革成为必要 组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工 （一）个人活动与集体活动 组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的 （二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 “管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态： 扁平结构形态、锥形结构形态 扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态 优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。 缺点：a.主管不能对每位下属有充分的了解 b.主管得到的信息太多，不利于及时利用 锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态 优点与局限性正好与“扁平结构”相反 （三）影响管理幅度的因素 1：管理者和被管理者的工作能力 2：工作内容和性质a.主管所处的管理层次 b.下属工作的相似性 c.计划的完善程度 d.非管理事物的多少 3：工作条件a.助手的配备情况 b.信息手段的配备情况 c：工作地点的相近性 4：工作环境 （四）组织设计的任务 组织设计要完成以下三个步骤的工作 1：职务设计与分析 2：部门划分 3：结构的形成 二：组织设计的原则 （一）因事设职和因人设职相结合的原则。 1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做” 2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。 3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合 （二）权责对等的原则（职权和职责对等） （三）命令统一的原则,“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏 第二节 组织设计的影响因素分析 一：经营环境对企业组织设计的影响 环境——“任务环境”和“一般环境”。“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性” 环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面:1.对职务和部门设计的影响 2：对各部门关系的影响 3：对组织结构总体特征的影响 二：经营战略对企业组织设计的影响 1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下 a：实行以严格分工为特征的组织结构 b：高度的集权控制 c：规范化的规章和程序 d：以成本和效率为中心的严格的计划体制 e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位 f：信息沟通以纵向为主 2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存 组织结构特点 a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制 c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主 e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配 3：“分析型战略”介于前两者之间,它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。q 但是，组织架构变革的思路与章法还是能够借鉴的。 9 组织架构变革应该解决好以下四个结构： 3 职能结构，一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，9 因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，4 然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。5 层次结构，即各管理层次的构成，0 也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。0 部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门。3 职权结构，即各层次、1 各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。
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