工地项目经理，施工现场的项目经理是什么职务

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1，施工现场的项目经理是什么职务
2，工程项目经理是做些什么
3，在建筑施工中有甲方和乙方而施工队乙方会有一个项目经理这个
4，施工项目经理的地位人选及素质要求
5，项目经理做些什么
6，建筑施工项目经理的具体工作内容有哪些求答案

1，施工现场的项目经理是什么职务

是受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。

项目负责人，可能是实际承包人。

你好！是工程施工的第一责任人，一般不会是实际承包人希望对你有所帮助，望采纳。

施工现场的项目经理是什么职务

2，工程项目经理是做些什么

工程项目经理就是负责实施一个工程项目的最高级别管理人.他要全权负责该项目的全过程管理工作,保证项目成功实施并达到预期的经济目标和社会效益. 这是一个很有挑战性的工作,需要你具有良好的沟通和组织能力,并具备所从事的工程的专业知识.你以前没接触过,必须先去跟着学,慢慢可以入门最后独立承担项目,前途很好,这个机会应该珍惜.

工程项目经理是做些什么

3，在建筑施工中有甲方和乙方而施工队乙方会有一个项目经理这个

项目经理的岗位职责：贯彻执行包括项目管理制度在内的公司各项规章制度。合理调度资源，控制项目成本，实现项目经营管理目标。负责编制项目实施计划，协调资源并按计划推进项目实施工作，按时按质交付实施成果。负责客户关系发展与维护，协助公司开展商务工作。负责与项目相关事项的跨部门及外部协调与处理。负责制定并组织项目成员的内部考核及能力提升工作。负责项目文档体系的维护及知识共享工作。执行公司或上级交付的其他工作。

在建筑施工中有甲方和乙方而施工队乙方会有一个项目经理这个

4，施工项目经理的地位人选及素质要求

项目经理是施工企业的宝贵资源, 是高层次复合型人才。在当前国内国际建筑市场竞争趋于白热化的形势下, 企业拥有一批高素质的项目经理人才, 将在市场竞争中占有很大优势。要当好施工企业项目经理, 必须在项目经理自身素质、项目部内部控制、项目部外部协调三个方面狠下功夫，在增强自身综合素质的基础上加强项目部内部控制和外部协调。在实施项目管理的全过程中要始终“以人为本”, 因为人是管理活动中最积极的因素, 组织由人构成, 目标靠人实施, 如果项目经理能利用激励约束机充分调动全体人员特别是业务管理部门主管的积极性,管理效率将会极大提高。

5，项目经理做些什么

装饰项目经理： 1.懂的Cad，能够理解设计师图纸所交代的意图，工地初期指导工人正确施工 2.购买材料、质量检测，要对施工工艺和材料性能要充分了解，以保证施工质量。 3.制定工期、管理工人、安全保证，要具备一定的管理能力，充分发挥工种的作用，安全顺利完工。 4.懂的预算，指导应该选择什么样的材料，确保不亏本。

　项目经理(construction project manager )　　　项目经理是指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人。项目经理必须取得《建设工程施工项目经理资格证书》才能上岗。职责 1.确保项目目标实现，保证业主满意这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。　　2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。　　3.组织精干的项目管理班子这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。　　4.及时决策项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。　　5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。　　６.如实向上级反应情况.

重要是负责现场的所有问题及解决一切问题

吃喝玩乐。。。！

质量进度安全成本控制手续的协调工作

管工地的 ·

1.熟悉软件开发的流程和项目实施经验，有大中型项目的开发和实施经验，能够胜任项目管理工作。 2.熟悉项目管理、软件研发过程管理，熟悉ISO9000、CMMI规范； 3.良好的敬业精神及团队合作精神，性格开朗随和； 4.丰富的客户沟通能力，较强的需求分析和设计能力。 5.熟练掌握J2EE平台应用软件开发，熟悉相关产品及开发工具。 6.熟练掌握ORACLE、DB2、SqlServer等数据库。 7、熟悉常见软件设计工具和开发环境，如UML、PowerDesigner、VSS等； 8.两年以上JAVA软件开发项目主管经验。 9.精通JAVA、面向对象思想，有丰富的对象建模和数据库建模经验。 10.能熟练应用struts，hibernate，spring等常用框架。 11.良好的敬业精神及团队合作精神。

6，建筑施工项目经理的具体工作内容有哪些求答案

建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。实行项目经理负责制，正是顺应建筑施工市场竞争的需要，也是提高建筑施工企业管理水平的必由之路。从十多年的实践来看，在建筑施工企业中推行项目经理负责制对于加强建筑市场管理，提高工程建设项目管理水平，高质量、高水平、高效益地搞好工程建设起到了积极的作用。但也存在一些问题，尤其是在中小建筑施工企业建设资金管理方面存在一些亟待解决的问题。　　　　一、中小建筑施工企业工程建设资金管理中存在的问题　　　　项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任，应当履行“严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系”这一职责。但就项目经理队伍整体而言，素质不一，良莠不齐。从财务管理的角度来说，作为一个组织尚有可能出现差错，而项目经理作为个人，且在缺乏监督、缺乏制度约束的情况下，其财务管理出现问题就具有一定的必然性，因此施工企业有必要帮助项目经理加强建设资金管理。然而，在大量的中小建筑施工企业中，对工程建设资金几乎不存在有组织的监督管理，而是完全由工程项目经理个人安排使用，并承担相应的责任。据笔者了解，目前在项目经理队伍中出现的财务问题主要表现为以下几方面：寅吃卯粮，提前透支工程利润；疏于管理，出现大额亏损；大量举债，施工成本大增。一些工程项目需要大量垫资或项目资金一时不能到位，而金融机构贷款的数量有限，造成项目经理大量举债，有的甚至不惜借取高利贷，使融资成本大增。工程中存在的不正常垫资现象加大了对项目经理使用资金的监管难度。　　　　二、工程建设资金管理中存在问题的原因分析　　　　造成目前中小建筑施工企业对工程建设资金疏于管理现状的原因是多方面的，有管理体制上的问题，也有制度建设上的不足，更主要的是建筑施工企业对项目经理在建设资金使用上缺乏监督管理。　　　　首先，建筑施工企业为了能承接到工程而对项目经理的某些做法做出迁就和让步。在建设施工市场竞争越来越激烈的当今时代，作为被边缘化了的中小建筑施工企业，其竞争能力越来越低，与其说是企业在参与竞争，不如说是项目经理之间的竞争。因为企业在工程项目投标过程中，不仅是企业综合实力的竞争，更主要的是项目经理能力的竞争。企业要想提高自己的综合能力，项目经理在其中的贡献很大，可以说一个优秀的项目经理是企业最重要的资源。项目经理人在长期的工程项目建设中，直接与工程建设方打交道，掌握了大量的人脉资源，其承接项目的能力已超越了建筑施工企业的能力。在中小建筑施工企业中存在大量的分包、转包工程，这些工程中大部分是由项目经理带来的。同时，人员（包括项目经理人）的流动性不断提高，即使是本企业的项目经理，其承接的工程项目也可以挂靠到别的企业，这样一来，中小建筑施工企业要想稳定自己的项目经理队伍，就必须对项目经理做出一定的让步。　　　　其次，项目经理为保证工程项目及时完工，在建设资金使用方面要求掌握完全的自主权。根据《建筑施工企业项目经理资质管理办法》，项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，可以行使“1.组织项目管理班子；2.以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同；3.指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；4.选择施工作业队伍；5.进行合理的经济分配；6.企业法定代表人授予的其它管理权力”等管理权力，因此项目经理为保证工程项目按时完工，必然要求掌握资金使用的自主权。由于税务部门规定“账证健全的建筑安装企业，一律按工程收入的1%扣缴项目经理个人的承包经营所得个人所得税。”因此项目经理，只要向施工企业交足管理费和相关税费，其余资金就应当任其安排使用，事后按一定比例提供相应的票据即可（如淳安县规定应提供60%的材料发票、30%的人工费支出凭证和10%的其他支出票据）。　　　　再次，项目建设单位在其中也起到了推波助澜的作用。由于目前建筑市场“僧多粥少”，许多建设单位（尤其是议标工程）盲目压价，大大压缩了项目经理的盈利空间，有的工程项目让利高达25%至30%。也有一些建设单位在没有资金保证的情况下，盲目上项目，造成施工单位项目经理需垫付大量建设资金，由于施工企业无力为项目提供资金保证，也就无法对项目经理使用资金进行监督管理。　　　　三、加强工程建设资金监督管理的必要性及具体措施　　　　上述这些问题的存在，与施工企业放弃对建设资金使用过程中的管理、控制、监督有关，施工企业有着不可推卸的责任。项目经理负责制虽然体现了风险抵押、单独核算、自负盈亏的本质，强调项目经理个人在承包中的主要责任，与施工企业之间也签订了项目承包合同，但是如果其出现的经济损失一旦超出其本身所能承受的限度，其责任必然要由施工企业来承担。虽然出现问题的工程项目或项目经理是少数，但其对社会、对施工企业、对项目经理本人都可能造成不可挽回的损失。为此，施工企业加强对项目建设资金的监督管理刻不容缓。　　　　据笔者了解，施工企业并非没有看到这一问题，但为了保住项目经理队伍、为了保证能承接到施工项目，不得不放弃对项目经理建设资金使用过程的监督管理。其实，这是一个集权与分权的选择、分权程度的把握问题，笔者认为实行项目经理负责制与加强工程建设资金监督管理并不完全矛盾，关键是如何在施工企业行使财务监督管理权与项目经理行使建设资金使用自主权之间寻找一个平衡点，既加强企业对建设资金的监督管理，又保证项目经理对建设资金使用权的自主行使。　　　　笔者认为施工企业在行使财务监督管理权时应当遵循“你的钱，我看着你花；你的账，我替你记；你的财务，我帮你管”的原则，首先承认该钱是项目经理的，施工企业不能花，也不会花；同时强调管理权上收，财务高度集中。在此基础上推行全面预算管理，在工程项目预算确定的基础上，按工程进度编制季度、月度的资金使用预算，做到项目有预算、月度进行平衡、每周进行安排；实行现金流量周报制度，及时反映项目的进度、资金的使用状况；完善成本核算体制，强化目标成本管理。具体措施是：　　　　设立专户，专人核算。施工企业应当配备必要的财会人员，编制在企业，由企业财务部门直接管理，并按工程项目进行分工，每人管理几个工程项目的财务核算；将工程建设资金按工程项目进行归集，单独存放，包括建设单位支付的工程款（扣除应上交的管理费和应支付的税费后的余额）和项目经理为项目建设筹措的资金。　　　　实行预算管理，加强审批使用。按照工程进度，在预算范围内，由项目经理安排使用，即由项目经理提出资金使用申请，经企业工程管理部门按工程进度和工程预算进行审核、企业财务部门审批后，由企业财务核算员负责支付。由企业财务核算员每周编报现金流量表，每月编报预算执行情况表，按项目编报收支平衡表报企业财务部门。　　　　实行有效的资金调度管理，提高使用绩效。如果某项工程项目暂时有资金结余，在经该工程项目经理许可的情况下，可以进行内部融通，以提高资金使用效力。　　　　考核奖励及结余分配。工程项目竣工结算完毕后，将项目结余资金一次性支付给项目经理，完全由项目经理安排使用，即归项目经理所有。

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