工资方案如何制定，工资制度怎么订

本文目录一览

1，工资制度怎么订
2，如何构建合理薪酬方案论述人力资源管理
3，企业工资标准如何制定
4，关于薪酬设计方案范文三篇
5，如何制定工资
6，请教如何写薪酬方案
7，如何设计工资方案
8，如何设计薪酬方案

1，工资制度怎么订

工资制订是要根据当地工资水平、同行业薪酬等指标做参考制订的，同时还要看公司现在处于什么发展阶段，发展不同所订的工资水平也是不一样的。另外，股东主要是以股东权益、分红等形式分配的，工资只是一个形式罢了。

工资制度怎么订

2，如何构建合理薪酬方案论述人力资源管理

古人云：“不患寡，患不均”。其实在企业里，员工永远都在抱怨薪水低，而真正造成人才流失的，却往往都是由于不公平所致。管理学的激励理论也认为只有在员工感觉到相对“公平”的情况下，员工才会真正感受到有效的激励。一、公平对企业与员工其实都需要：公平理论认为，人都会拿自己的付出与所得和别人的相比较。当公式左边小于右边，就会感到强烈的不公平；当公式左边大于右边时，容易让员工产生投机取巧的想法，时间一长，工作积极性会逐渐减退；只有当公式两边相等时，员工才会体会到组织的公平性。1、常见的薪资给付不公平1）．平均主义不公平干多干少一个样，干好干坏一个样，那么当然干得多与好的人就会感觉不公平。2）．市场比较不公平有人说“跳槽”就是公司之间薪酬标准比较的直接结果，虽然有点过于绝对，因为员工离职原因五花八门，专项调研表明，薪酬仅列导致离职原因的第六位但薪资外部比较结果如果不公平的话，当然相对容易引起员工流失。企业必须及时的了解市场薪酬调研情况，才能有效地帮助企业做出竞争性调整。3）．差距不合理不公平差距太小不公平，差距太大也不公平。有一位员工，平时拿着一份不错的薪水，工作也很蹋实。自从一个偶然的机会让他知道了他的主管薪酬，竟然比他多好几倍。而联想到这位主管平日只是一个“二传手”，有什么事都让他做，使他再也不能忍受，决定跳槽。可见，薪酬本身是让这位员工满意的，但真正促使他离开的原因是薪酬差距不合理。4）．谈判工资不公平通常现在的招聘程序中都会有双方进行薪资谈判这个程序。但较为合理的做法是企业本身有一个已制定薪酬范围，而针对应聘者的资历、经验、能力等在这个范围内定夺。如果企业没有薪酬范围，而纯粹依照“口舌”或“拍脑袋”来定薪，就会扰乱内部薪酬系统，成为不公平的源头。二、实现公平的薪酬体系关键因素：其实，这些种种的“不公平”现象归结起来，都是薪酬与职位职责、绩效表现、能力资历不相匹配的结果。因此，在建立薪酬体系的时候必须考虑人、职位、绩效、市场的四个关键因素：1）、人的因素：在考虑调薪、加薪的时候，首先要考核人的潜能有没有，激情有没有，离相关岗位要求是否存在差距，是否可以通过培训来提升； 2）、职位的重要性：这个岗位对组织的贡献有多少、创造的价值有多大，如果该职位一旦空缺，是否能够短期内找到合适的人选；3）、绩效考评因素：薪酬的核心就在于员工的绩效表现。直接产生的效益有多大，工作胜任能力是否达到考评标准；4）、市场因素：解决了企业内部公平问题，同时要解决企业的外部公平性问题，只有了解行业薪酬水平，才能确保企业采取有效的调薪政策，从而留住企业想要的人。结合以上几个设计薪酬的关键因素，从而科学的应用岗位评估、岗位价值系数、市场工资水平建立合理的薪酬机制。三、薪酬制度必须与绩效管理紧密挂钩：光解决一个薪酬制度还是远远不够的，一个基本的薪酬制度只解决了一个公平问题，并没有完全解决激励性的问题，要想解决员工激励性机制，就必须有效的实施绩效管理机制。那么又如何才能有效地实施绩效管理呢？科学的绩效管理应该包括目标的设定、考核、面谈、改进的过程，针对企业和员工这二个支点的时候，我们又应该如何取得平衡？这个问题很关键，关系到一个公平、激励、取舍的问题，所以综合以下几个方面可以取得平衡：1）、绩效管理的核心必须与企业的销售、利润达成挂钩，销售、利润达成越高，员工的奖金就拿的越多，但是必须有一个前提条件，那就是企业的销售、利润达成率必须≥85%~90%的时候，大家才可能拿到奖金，否则一切为零。从而培养企业的整体团队精神，形成员工的利益与企业利益是密不可分的理念。 2）、绩效管理的关键必须与各个部门的行为指标挂钩，这个指标考核的就是团队建设、合作，工作态度、培养下属的能力，解决、反馈问题的速度，从而提升部门整体的绩效表现。3）、绩效管理的重点必须与员工的KPI直接挂钩，目标的量化、确认从而保证了绩效管理的有效执行，从而提高了员工对工作激情、公平认知程度。从企业到部门再到员工实现三个环环相扣的效果，真正解决了合理、公平、激励的问题。不论从企业到员工都是取得了双赢效果。薪酬与绩效的有效结合，在设计结构与方案的时候，我们一定要首先清楚制订的策略是什么，想到达到什么的效果，如何合理的进行过程管理，让每一个环节都能够发挥它应有的功能与价值，这样才能最终实现建立合理的薪酬体系。

如何构建合理薪酬方案论述人力资源管理

3，企业工资标准如何制定

首先了解当地政府最低工资标准,然后列出拟设置的岗位及岗位要求,据此进行调研当地同类企业工资的情况(含奖金\五金一险),一般是多少。工资设置时要考虑职务(职业资格),职称,文化程度,工作时间长短等因素.这样详细调研后编写报告,提出本公司工资分配建议方案,提交领导决策。

与同业水平为标准，再以本企业特殊性做调整。

按照行业标准。按照最低工资标准作为基数。按照你老板愿意承担多少人工成本。按照你公司对人才的需求

企业工资标准如何制定

4，关于薪酬设计方案范文三篇

　　关于薪酬设计方案范文三篇　　为了确保工作或事情有序地进行，就常常需要事先准备方案，方案是解决一个问题或者一项工程，一个课题的详细过程。那么应当如何制定方案呢?下面是我精心整理的薪酬设计方三篇，仅供参考，大家一起来看看吧。　　薪酬设计方案篇1 　　一、数字比例法　　数字比例法是指将业务员的销售提成按规定的比例在个人、小团体、大团体之间进行重新分配。其中小团体与大团体的范围根据公司的实际情况进行确定。例如：小团体为办事处，大团体为销售大区;小团体为部门，大团体为分公司。数字比例法强调的是团队精神。　　在确定个人、小团体、大团体之间比例时必须综合考虑员工的工作的独立性和结构性，如果工作体现高独立性、低结构性，应多考虑个人价值，放大个人比例，如721比例。如果工作体现低独立性、高结构性，应多考虑团队合作所体现的价值，放大小团体与大团体的比例，如442比例、433比例。按计算方法不同，数字比例法分为：提成法、个人目标提成法、团队目标提成法。　　提成法：以个人的实际销售额作为提成基数计算提成额，再按规定的比例对提成额进行分配。　　提成法举例：某销售公司下设财务部：2人，办公室：2人，销售一部：甲、乙;销售二部：丙、丁，本月销售额：甲：20000元，乙30000元，丙：20000元，丁：10000元。提成比例10%，使用比例为5：3：2。甲(个人直接利益)：20000*10%*5/(5+2+3)=1000元　　甲(部门分配利益)：20000*10%*3/(5+3+2)/2=300元　　甲(公司分配利益)：20000*10%*2/(5+3+2)/8=50元　　甲的直接利益=1000+300+50=1350元　　乙(个人直接利益)：30000*10%*5/(5+3+2)=1500元　　乙(部门分配利益)：30000*10%*3/(5+3+2)/2=450元　　乙(公司分配利益)：30000*10%*2/(5+3+2)/8=75元　　乙的直接利益=1500+450+75=20xx 　　丙(个人直接利益)：20000*10%*5/(5+2+3)=1000元　　丙(部门分配利益)：20000*10%*3/(5+3+2)/2=300元　　丙(公司分配利益)：20000*10%*2/(5+3+2)/8=50元　　丙的直接利益=1000+300+50=1350元　　丁(个人直接利益)：10000*10%*5/(5+3+2)=500元　　丁(部门分配利益)：10000*10%*3/(5+3+2)/2=150元　　丁(公司分配利益)：10000*10%*2/(5+3+2)/8=25元　　丁的直接利益=500+150+25=675元　　乙、丙、丁转移给甲的利益：450+75+50+25=600元　　甲、丙、丁转移给乙的利益：300+50+50+25=425元　　甲、乙、丁转移给丙的利益：50+75+150+25=300元　　甲、乙、丙转移给丁的利益：50+75+300+50=475元　　甲的总利益=1350+600=1950元　　乙的总利益=20xx+425=2450元　　丙的总利益=1350+300=1650元　　丁的总利益=675+475=1150元　　薪酬设计方案篇2 　　薪酬设计方案详解：　　第一步：认识员工的需求层次　　未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬设计方案也越来越受到企业的重视。　　第二步：掌握激励理论　　作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。　　常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论;还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。　　第三步：选择薪酬模式　　在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点(见表1)。　　实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计方案的基本原则有市场竞争原则即外部公平原则、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。　　第四步：设计薪酬体系的各个环节　　薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，主要包括5个环节：　　环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。　　在整个薪酬设计方案中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。　　第五步：构建薪酬体系的保障系统　　薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。　　一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。　　总之，企业在做薪酬设计方案时，一定要把握好每一步工作，做好每一个环节和细节，这样才能制定出合理而科学的薪酬制度，充分发挥出薪酬的激励作用。　　薪酬设计方案篇3 　　一、薪酬结构　　(1)基本工资。薪酬等级建议分三个：研发经理(首席研发人员)、资深研发人员、初级研发人员。分厂制定评价标准，年度组织专家对研发人员进行评价打分，依据打分结果归入相应薪酬等级。　　(2)年功工资。执行统一年功工资标准，随企业调整而调整。　　(3)绩效工资。依据员工绩效水平、工作贡献而发放。考虑到研发工作的长期性，研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来，因此以研发项目的进度和阶段性目标为考核依据，按照完成情况进行考核，并依据考核结果兑现。　　(4)项目特别奖励。根据以下情况确定奖励额度。①根据研发项目完成的进度、质量和资金使用情况给予研发人员一定的奖励。②研发项目完成后，依据完成情况给予的一次性奖励。　　(5)其他。建立技术系列的职业生涯通道以及“菜单式”可选福利。　　在职业生涯通道设计上，设置技术系列提升通道，使优秀的研发人员，一旦成为首席研发人员，不必经过职务提升，同样可以取得与研发经理持平甚至超过研发经理的收入。这样，可以引导研发人员关注研发课题本身，而不是一味地想转向管理系列;研发人员通过专业能力提升来实现薪酬水平的提高，可以更好地激励研发人员在专业上有所建树。研发人员多为知识型员工，个性较强，可实施弹性福利计划，让研发人员可以从一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹性福利强调让员工依照自己的需求从公司所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工可以有自己“专属的”福利组合。可选福利项目建议：教育培训、通讯补助、车补、旅游、额外带薪假期或弹性工作时间等等。　　选择弹性福利，一方面与传统发放现金奖励相比，可降低企业各项保险等费用，另一方面福利还可以起到精神激励、鼓舞士气的作用。　　二、薪酬水平及固浮比　　1.薪酬支付曲线。研发人员薪酬支付曲线较分厂管理人员薪酬支付曲线略高，薪酬等级越高倾斜度越大，体现高激励导向。　　2.薪酬水平。研发人员的薪酬水平从最低的60000元到最高的150000元，薪酬跨度很大，在设计薪酬体系时，引入了宽带薪酬的概念，故只分了3个薪酬等级，并设计了较宽的薪酬带宽，薪酬带宽随着薪酬等级的提高而扩大，使得越高等级的人员，其薪酬随着能力和绩效的不同差异越大。同时，通过重叠度的设计使得下一等级人员只要取得高绩效一样也能获得高报酬。　　3.研发人员薪酬结构。　　(1)研发经理(首席研发人员)。采用4∶6的固定浮动比，其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的40%，月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成，其中年度总薪酬的35%用于项目特别奖励，根据项目的完成情况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。　　(2)资深研发人员。采用45∶55的固定浮动比，其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的45%，月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成，其中年度总薪酬的30%用于项目特别奖励，根据项目的完成情况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。　　(3)初级研发人员。采用5∶5的固定浮动比，其中:固定部分基本工资占年度总薪酬收入的50%，月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成，建议年度总薪酬的25%用于项目特别奖励，根据项目的完成情况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。以上各类人员薪酬结构比例均可调节。　　三、结束语　　研发薪酬激励体系的建立是为了更好地调动研发人员的积极性，引导研发人员更大限度地发挥其主观能动性。激励是导向，但同时必然有考核，在建立研发人员的薪酬激励机制后，也要加强对研发人员的考核，并严格执行考核结果。对于基本不称职的要提出警告，限期改进;对于不称职的一定要淘汰出研发队伍，这样才能形成一支积极向上、精干高效的研发团队，更好地促进企业经营目标的实现。

5，如何制定工资

普通员工一般有计时和计件的，计时按照本市最低工资标准算，当然要给员工应有的待遇，像生活补贴和全勤等待遇，加班按照1比1.5计算，节假日按照2倍算，但可以给员工一些任务和压力，组长和主管等管理人员要管理到位，以免一些不良思想的员工（摸鱼），另要控制加班时间，无故不得去混加班时间；计件的话就要看贵公司的产品来定了，一般要公司的IE（报价工程师）来计算的，计算都是经过产品的大小，装配难度，装配时间等来计算的，计件一般都会做的快些，那么工资也会比计时要高一点点，计件一般在一些生意比较好的小公司里实行的多，像一些薄利多销的产品也是比较多的！

6，请教如何写薪酬方案

这样不是挺好了么，只是基本工资（50％）+岗位工资（10％）+绩效工资（40％）＝月收入总额例如：××员工每月收入为2500元，基本工资：2500×50％＝1250 岗位工资：2500×10％＝250 绩效工资：2500×40％＝1000 你这个让我觉得呢是先定了这个人到底一个月挣多少，然后其中每部分是多少。有点反了的感觉。基本工资构成里面学历，职务等等，要列明每个档次是多少，岗位工资也是，每个级别是多少。先列出这个，然后总数。例如：我们公司员工工资，专科生，基本工资学历是800+200（初级职称）。然后岗位工资500（普通职员）再然后绩效工资根据月完成业务情况有部门经理报。其他福利：餐补等等。全部加一块，他每个月最少是拿到1500+福利（200-300）+绩效

7，如何设计工资方案

1.纯粹计时的话,工人的积极性肯定不高,很容易出现怠工的情况.因此,采用计时制必须同时对工人下达生产任务.比如:一个月工人达到多少量,可以拿到全部工资,再往上达到多少量,可以得到多少奖金.反之,完不成生产的,少多少扣多少工资.2.废品率记入工资.每种产品给出一定废品率,工人每月废品率为0,奖励多少.在废品率之类,无奖惩.超出废品率,按每件多少钱扣.3.考勤记入工资.每月设定允许请假天数.全勤奖励一定奖金,缺勤但在允许天数内无奖惩.超出天数按每天多少扣罚.4.岗位奖励制.对老工人,有经验的工人给予岗位奖励.

"公平，公正的计件工资方案"涉及到劳动力标准的制定，具体的包括通用行业标准和企业自己标准的制定。还要有系统如wms, tms等用来提供员工工作量的信息。两者加权集合，再通过与主系统如erp（的或独立的）财务系统数据交换，最终实现法定或规定规范下的发薪结算。一般人搞不定的啊！：）

同意上面的基本思路，几点补充：1。质量人员、财务宜采取月工资制，且奖金制，但奖金和自身工作成果，如废品率等挂钩，同时和公司业绩挂钩；2。主管：月薪制，但与生产量、废品率等挂钩奖金；3。熟练工人和初级工人按照熟练程度区分，是按照能力划分的，但也要有相对应的职能。如果人多，甚至可以区分3－5级，同时配以绩效考核，按照上面的考核标准发奖金。所以，重点词是：月薪制、奖金制、区分工作类型、区分人员

8，如何设计薪酬方案

　　转载以下资料供参考　　薪酬体系设计根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。　　薪酬体系设计的基本步骤与内容　　为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。　　1、薪酬调查　　薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面：　　1）企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。　　2）进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。　　3）薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。　　2、确定薪酬原则和策略　　薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。　　3、职位分析　　职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。　　4、岗位评价　　岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。　　5、薪酬类别的确定　　根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。　　6、薪酬结构设计　　薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。　　薪酬体系设计的方法　　第一步首先展开对企业的工作分析，确定企业需要什么样的岗位，并建立相关岗位的岗位说明书，这是薪酬体系设计的基础；　　　第二步是建立一套科学的岗位评价方法，评价各个岗位的重要性或“相对价值”，并将所有的岗位都纳入到一个工资级档系统中，以形成企业的工资级别。比如将整个企业的工资体系设计为10级，秘书这个岗位的工资定为5级，而董事长这个岗位的工资就是10级。通过这样的办法，可以解决薪酬确定中内部公平性的问题。第三步展开薪酬调查，并由企业根据自己的薪酬政策确定每个工资级别的薪酬定位，比如确定应该是按照市场上的25P、50P还是75P来定位。这样做的目的是保证薪酬的外部吸引力。第四步确定薪酬结构，这里既包括确定固定工资和浮动工资的比例，也包括确定岗位工资和技能工资的关系等。比较常见的办法是把工资级别设计为一个区间，并在这个区间中划分出不同的档次。同一岗位的不同员工将根据他们的技能、经验、学历的不同，对应于不同的工资级档。　　薪酬体系设计的程序　　薪酬体系设计是一个庞大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企业全体都参与的过程，是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程。　　1、培育管理环境　　薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、不是靠参加几次培训、更不是靠完全把它交给咨询企业就能完成的。保证良好的管理环境，如同培育好的土壤：与上层沟通好，获得支持；与中层沟通好，获得配合；与员工沟通好，获得认同。　　2、工作分析　　工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上，为随后的岗位评价奠定基础。工作分析活动需要由人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力与合作来完成的。通常采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记/日志法，最后形成职位说明书和工作规范。职位说明书是描述工作执行者实际的工作内容、工作方法以及工作环境的书面文件；工作规范以职位说明书的内容为依据，说明工作执行者组要具备的知识、技能和经验等。　　3、职位评价　　职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排序的过程，主要方法有：排序法、分类法、要素比较法和要素点值法。其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值法，它是选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也叫做“点值”或“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。　　著名的HAY海氏因素点值评估体系认为智能水平、解决问题的能力、职务所承担的责任最主要的付酬因素，每个要素是用一个多维矩阵的形式表现出来的。　　4、薪酬市场调查　　由于由自己做薪酬调查效果难以保证，一般可以到咨询企业购买市场薪酬调查报告。但由于企业之间同一职位名称而工作内容的非同一性，再加上市场调查结果是统计分析后的总体性，所以，市场调查结果也只是起到参考作用，具体到企业的薪酬设计，需要结合企业的实际情况，包括企业规模、盈利情况、员工层次等等。　　5、与其他制度衔接　　上面已经提到人力资源管理的每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。比如，薪酬设计出来以后，对招聘工作有指导作用，而每个员工的具体薪酬又是由绩效考核结果决定的，绩效考核的结果又影响到培训、晋升等，这些进而又影响薪酬。所以，设计薪酬体系，是一个庞大的工程，需要全体员工的参与和认可。

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