管理者代表，管理者代表可在管理层呈指派一人或多人担当对吗
来源：整理 编辑：律生活 2024-02-03 12:21:26
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1，管理者代表可在管理层呈指派一人或多人担当对吗
2，管理者代表一定是组织自己的管理层中的人员吗
根据ISO9001:2008版中的解释，管理者代表必须是组织自己的管理层中的人员，不能是外聘的管理人员。这是为了保证管理者代表有效履行其职责。一个好的管理者 的确只是组织好自己的人员 但是拥有这一点还不够了 一噶好的管理人员 需要我一个非凡的洞察能力 不只是要管理好自己的人员 还要观察别人的人员 取长补短 不断创新力求发展 但是一切要从实际出发 人与人之间本来就是一种矛盾 一个好的管理者要分析主要的矛盾 来帮助自己的经济提高 
3，一个管理者所代表的是什么
国家的管理者，代表了统治阶级的意志
机构的管理者，代表了这个国家赋予机构的权力
企业的管理者，代表了股东的利益管理者分为高级管理和中层管理，高层管理代表一个公司总发展规划和策略的执行者，中层管理代表公司中间力量，公司发展规划一线执行者。高层管理和中层管理如果能无缝衔接，公司将会进入良性发展，如公司长期发展规划进入执行期，上下传达脱节，将达不到预期效果，甚至最终是负面的一些结果。
4，管理者代表可不是组织的管理者 是对是错
管理者代表是组织的管理者
“管理者代表”这一职位名称是ISO9000标准的专用名词，它特指推行ISO9000的组织中主管质量管理体系的高层管理人员。按照ISO9000标准的规定，管理者代表，除了其原有职责外还具有如下三个职责和权限（参照ISO/DIS9001标准）：1.确保质量管理体系得到建立和保持；2.向最高管理者报告管理的绩效，包括改进的需求；3.在整个组织内促进“以客户为中心”意识的形成。此外，管理者代表的职责可包括质量管理体系有关事宜的外部联络。注:在TS16949中也适用
5，盈利时iso9000的管理者代表是谁
管理者代表是指推行ISO9000的组织中主管质量管理体系的高层管理人员，是ISO9000标准的专用名词。按照ISO9000标准的规定，管理者代表，除了其原有职责外还具有如下三个职责和权限（参照ISO/DIS9001标准）： 1、按ISO9000标准要求建立、完善公司质量管理体系，组织编制、修订、审核质量控制/社会责任体系文件、开展实施纠正/预防措施活动，审核质量手册/社会责任手册及质量体系程序文件； 2、向总经理（最高管理者代表）报告公司质量/社会责任方针、目标的实现业绩及体系的运作情况，以供管理评审和作为质量/社会责任改进的基础；协助总经理进行管理评审，使质量控制/社会责任体系不断改进完善； 3、公司各级人员培训，使全体员工意识到公司的生存来自顾客，说明树立满足顾客要求的意识、以人为本对公司的生存是至关重要的。 此外，管理者代表的职责可包括质量管理体系有关事宜的外部联络。 管理者代表应是组织内的最高管理层中的一员（可以兼职）。管理者代表由公司总经理任命，在质量管理体系范围内，可直接代表总经理协调、指导工作。
6，管理者代表怎么做好
管理者代表的职责归纳起来有四项：一是确保按标准要求建立、实施和保持体系；二是确保向最高管理者报告体系业绩和改进绩效的需求；三是确保在整个组织内提高满足法律法规、顾客、相关方要求的意识；四是负责体系有关事宜的外部联络。
在深刻理解标准各项要求内涵和实质的基础上，管理者代表要充分结合本组织产品、生产、管理的特点和实际，抓好以下6个方面的策划：
1、目标建立、展开和测量的策划。应当注意以下几点：突出重点，体现持续改进、预防为主的承诺；目标要尽可能量化、具体，可考核，可测量；在相关职能和各层次分解展开；定期考核、测量。
2、职能分配的策划。根据体系标准各要素(求)的内涵，结合组织内部机构的设置和工作任务，将标准中各要素(求)利用矩阵表对应地分配到相关职能部门。一般而言，一个要素最好只有一个归口部门，以避免“真空”和“重叠”、相互推诿、扯皮现象。《职能分配表》确定后，在各部门职责和权限中，对归口要素必须有相应的描述，即用文字准确无误地规定下来，避免《职能分配表》与文字描述相互不一致，接口不统一问题。
3、资源需求的策划。要随时了解、掌握体系建立、实施、改进过程中的资源配置情况，对缺口、“瓶颈”问题及时向最高管理者建议、报告，提出可行性方案。
4、建立必要的技术和管理作业文件的策划。做好统筹策划，确定编制/建立哪些必要的技术和管理作业文件，严格审查把关，发放到有关部门、岗位人员付诸实施，并定期组织评审。
5、重大改进活动/项目的策划。如涉及质量、环境、职业健康安全方面的技术改进、技术改造、方针目标调整、管理职能变更、管理体系调整等活动/项目，管理者代表都应首先策划一个或多个具体方案，报最高管理者批准后实施。
6、内审和管理评审的策划。一般相邻两次评审的时间不得超过12个月。组织和督促职能部门做好前期准备工作，如内审员的培训与组织，各部门输入信息的提供，时间、地点的策划，输出结果处理的策划等。
体系文件制定后，管理者代表应组织抓好体系文件宣贯、培训，组织实施、运行，组织有关部门定期对体系文件的适宜性、充分性、有效性进行检查和评审，发现问题责成有关部门及时采取措施加以改进，并对改进效果跟踪验证。
在内部审核的组织实施中，管理者代表首先要对内审计划进行审查，包括内审员的资格与审核组的组成、时间及日程安排，审核部门与要素分配等；其次是组织或参加首、末次会议，树立审核组的威信；三是关注审核进程，掌握审核动态，及时协调、解决审核中发生的问题；四是对审核中开出的不符合报告责成有关责任部门在规定期限内整改，对整改效果实施跟踪验证。
在管理评审的组织实施中，一是抓好前期准备，即按标准或程序文件的规定将需要输入的内容及期限分别落实到有关职能部门，或委托归口部门按期收集输入资料，并进行汇总分析，特别是对各部门提出的改进建议的梳理汇总；二是组织召开管理评审会议，会议由最高管理者主持并最终作出管理评审结论和改进决定，但管理者代表应对体系运行的绩效、存在问题和改进建议作总结(综合)性发言；二是抓好后期改进措施实施的组织和效果跟踪验证/评价。
管理者代表还应对体系运行的重点过程进行监视和评价。
为保证组织的管理体系持续改进，管理者代表要掌握第一手资料，进行必要的数据分析，发现其趋势和规律，确定改进方向和措施。这些数据分析包括合同履行情况、供方供货业绩、关键特殊过程能力、产品一次交检合格率、产品等级品率、顾客满意度、顾客意见处理及时率和效率等，还要及时组织改进活动。
在工作方法上，管理者代表应注意4点：
1、了解现状，掌握动态。要经常到管理体系的归口部门或现场，了解组织内部管理体系的现状，熟知运行动态，为正确策划、决策掌握准确的第一于资料。
2、沟通疏导，落实职能。管理体系的建立、运行和改进，是一项系统工程，涉及到组织内各级各部门各岗位，要将这一系统工程中的各项职能、任务落实下去，必须加强与各级各部门的沟通、交流、疏导，做仔细细的工作，统一意志，统一行动，使人人各尽其责，按章办事。
3、组织实施，监视评价。不失时机地对文件化体系及其实施的符合性、适宜性、充分性和有效性进行监视和评价，及时发现问题，解决问题，以保证体系持续、健康、有效运行。
4、善于分析，勤于改进。要及时对各方面的数据信息进行分析，从中找出某些规律、趋势、动向、存在问题和潜在问题(隐患)，有针对性地采取纠正/预防/改进措施，不断提高体系运行的符合性、适宜性、充分性和有效性。
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